2024年6月25日,利贸咨询主办的“2024外贸行业增长新趋势峰会”在佛山圆满举行。利贸咨询创始人Jac做了《人才战略:打造创新型高绩效团队》的主题分享,为广大外贸企业指明了新形势下的增长路径。
让我们一起来回顾峰会的精彩瞬间!
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为加快沧州市跨境电商综试区建设,用活用好政府主管部门、高校教育教学和跨境电商行业龙头企业资源,实现优势互补、协同创新,构建“产学政研”联盟新模式,服务全市跨境电商人才培养与产业协同发展。4月2日,由沧州市政府批准,沧州市商务局积极牵头,沧州市跨境电子商务行业协会与沧州师范学院承办,河北水利电力学院、沧州职业技术学院、沧州幼儿师范高等专科学校、沧州交通学院、沧州工贸学校协办的“沧州市跨境电商政校企合作启动仪式” 在沧州师范学院齐越楼隆重举行。
沧州市副市长尹卫江发表重要讲话,高度肯定了跨境电商新业态的强大活力和政校企合作项目的重要意义。他号召企业充分发挥自身市场优势和创新能力,通过技术创新、模式创新,不断提高跨境电商服务水平,为行业健康发展贡献智慧和力量;学校进一步加大人才培养和科研创新力度,为跨境电商发展提供源源不断的人才支持和科技支撑;政府相关部门强化政策支持和引导,加快跨境电商综试区建设,培育壮大跨境电商市场主体,为校企合作搞好服务。三方深度融合,共同推动沧州市跨境电商产业健康快速发展。
沧州师范学院副校长高颖和沧州跨境电子商务行业协会会长徐连星分别代表合作高校和企业发言。
六大高校负责人与企业代表现场签署了合作协议,标志着沧州市跨境电商政校企合作项目正式启动。
利贸咨询CEO李永成先生受邀在启动仪式上做了题为《沧州—外贸新形势下人才选用育留》的分享,内容包括如何解放老员工精力,充分发挥他们的市场开拓能力;打造企业吸引人才、主动寻找人才、识别筛选人才、培养人才、留住人才的能力;对外贸人才重新画像,重新定义外贸人才的核心素质;对外贸人才的面试测试以及通过培训补强强项、改进弱项。李永成先生还为参会嘉宾讲解了校企合作大纲基础课程的内容。
利贸咨询是一家专注于外贸企业管理咨询的领先企业,致力于帮助外贸企业找出内部“病根”,结合行业现状,产品特点,企业发展阶段,企业发展规划等作出诊断,量身定做整体辅导方案,以模块为单位由项目实施小组分工协作,技能培训,推动落地、模拟训练,监督实施,复盘优化,建立考核机制,帮助外贸企业应对各种外部环境挑战,在行业内寻求更长远稳定的发展。
利贸咨询有着服务全国900多家外贸企业的丰富经验,帮助这些企业把订单平均周期缩短了76%,平均订单成交率提升400%,主动营销回复率提高超过80%。
沧州市跨境电商政校企合作项目旨在搭建政、校、企三方合作的桥梁,通过资源共享、优势互补,共同推动跨境电商产业的快速发展,推动跨境电商产业与高等教育的深度融合,助力地方经济发展。
为积极响应国家号召稳就业,完善大学生培养体系,为企业输送转型发展过程中急需的高级人才,利贸咨询结合自身优势,与中国矿业大学合作推动了高级人才孵化项目。
按照中国民营企业,尤其是民营外贸企业的发展方向,结合国家政策的导向,从2023年开始,会至少有四种高级人才为企业所急需:中层管理人才、品牌运营专员、品牌策划主管和数据分析师。这四种高级人才属于公司管理层或者决策层或者策划层,按国家政策指引,是企业转型中的重要环节所需人才。现有培养模式均为入职后,企业自行培养。企业自行培养难度较高,因为大学教育过程中,没有理念导入。如果在大学教育中培养了一定的理念基础,认知基础,进入企业能够迅速担任要职。
这四种高级人才能够满足企二代接班需求、企业进一步发展需求、OEM转型需求、数字化决策需要和咨询管理行业发展需求,对于企业传承、转型、品牌全球化、高质量发展具有不可或缺的作用,目前需求巨大,缺口更大。
利贸咨询是一家专注于外贸企业管理咨询的领先企业,致力于帮助外贸企业找出内部“病根”,结合行业现状,产品特点,企业发展阶段,企业发展规划等作出诊断,量身定做整体辅导方案,以模块为单位由项目实施小组分工协作,技能培训,推动落地、模拟训练,监督实施,复盘优化,建立考核机制,帮助外贸企业应对各种外部环境挑战,在行业内寻求更长远稳定的发展。
利贸咨询有着服务全国900多家外贸企业的丰富经验,帮助这些企业把订单平均周期缩短了76%,平均订单成交率提升400%,主动营销回复率提高超过80%。此次与中国矿业大学合作推动高级人才孵化项目,也是想依托大学教育学科优势,结合自身服务企业的实际管理现状及需求,为高校毕业生拓宽就业渠道,为外贸企业输送优质高级人才,帮助外贸企业提高在国际市场上的竞争力。
中国矿业大学经济管理学院X利贸咨询高级人才孵化项目启动仪式将于2023年6月13日在江苏省徐州市中国矿业大学举行。我们相信,在双方的不懈努力下,一定能让中国矿业大学成为新经济模式,新业态模式下,高级人才的最优质输出源。利贸咨询服务的900家客户,每年新增的60+客户都会是这些优秀人才发挥所长的完美舞台,为中国品牌走向世界,为国家经济的繁荣做出贡献。利贸咨询也将一如既往地致力于大学外贸教育的职业化,携手高等院校培育更多高素质人才。
这是利贸0531咨询项目在合作前调研中,收到的老板(以下代称:M总)对于企业问题的反馈。
0531咨询项目客户是纯贸易公司,其实很多公司都有这样的问题,但是“无伤大雅”,也就是前期发展是够用的。当你因为这些问题开始感受到痛苦了,那么通常是发生在企业想要发展,但是力量不足。总的来说:
l 在目标市场的分析以及对竞争对手的分析;
l 宣传和获客的渠道;
l 公司的组织架构以及业务人员的情况
有了一手资料后,利贸就能给予企业自身情况和以及产品的特点,提供针对性的提升解决方案。
但光有输出还不行,工具和素材做出来是要用的,如何使用,如何传递,就是要靠大量的实战模拟。在模拟和实战的过程中,我们能看到每个人员的能力。从而解决我们上面提到的“管理工作忙,“腰部”没力量”。
利贸咨询服务企业的综合结果中有两个指标,其实是基于团队培养后的“附加疗效”
这部分在0531咨询项目中也得到了体现。在项目初期,针对布置的任务都需要利贸项目经理的陪同,但让他们自己去组织和执行的时候,却屡遭困难。
因为在0531咨询项目中,有两个管理:
对于业务团队的管理,企业内部中呈现出了“真空”状态。
通过利贸DFAC带来的效果体现不在某一个客户上,而是业务人员应对所有客户的能力,没有大量的刻意演练是无法达到的。
我们更想做的是授人以渔,而不是授人以鱼。
基于前期的工作调研以及前期训练中的表现,利贸项目经理Amy向M总举荐了两人:Harry和Betty。这两位在复盘现场表现的比较积极,并且有一定专业度和经验,他们两个负责主持与记录,同时小溪可以作为经验人士参与到整个复盘的过程中,他们的工作进行点评和补充。
其实在过往的尝试中他已经发现了企业的问题,但是对于是否要做,找谁做去,能不能胜任,能不能cover掉这份工作的职责是非常担忧的。
所以当Amy找到M总时,利贸与项目客户很快达成了共识:
M总也说,如果这件事情做好了,就让Harry和Betty各带一个团队。对于Harry和Betty来说,这是挑战也是机遇。但他们在后续工作中仍然保持着较高的热情,在利贸的帮助下,每一次做DFAC分析都能看到改善,团队的管理工作渐渐步入正轨,还能自循环输出标准化文件了。
经过一段时间认真打磨,他们就已经熟练掌握了DFAC综合复盘方法,M总也是说到做到的人,立马给涨了工资。下一个目标,就是Harry和Betty开始给团队赋能,带出其他优秀的同事了。
正所谓以战养兵,通过这个咨询项目,企业的业务小伙伴不仅掌握了DFAC分析和综合复盘的方法,提高了与客户沟通谈判的能力,有助于提高成交概率;同时也给企业培养出了2位优秀的中坚力量,只要坚持下去,进行内部赋能和裂变,就能为企业源源不断的孵化出优秀的业务人才。
备注:由于涉及企业敏感信息,文中人物均采用化名。
开篇当然先分享喜悦了。
利贸咨询0819项目的故事
95后入职62天谈成26,000美金订单,喜提人生第一桶金
跟上面“小朋友”一起入职利贸0819项目企业入职的一共6人,都跟她一样97,98年刚毕业的“小朋友”
老大真是 相信我
新人一个月内参与外贸#百团大战 ,如果想让他们快速具有这样的实力,那肯定强度会很大,要跟得上利贸的节奏:前期专业的训练+后期的销售训练。
他们,真的能承受住吗?毕竟,这是传说中的95后啊
“他们应该没问题吧?”我说出了我的担心
“我们需要的员工是有拼劲的人,一旦出现问题,我们快速替换!”朱总给我吃了个定心丸。
新人培训的几个方向:
①了解产品,会传递价值
②有能力有自信,对于客户的问题不会手忙脚乱
这两点都是最基础的,但是是最耗时的,所以在第一次培训上,我从DFAC的各个模型,到针对具体情况如何做条件反射,都需要结合公司的实际案例,做详细的拆解。
这种理论结合实战的打法,利贸的项目经理们每天都在进行。所有的内容掰开来揉进自己的谈判中,才能真正的落地。
相对比线上的指导,我更喜欢这种面对面的方式,可以清晰的从每个人的反应看到哪一部分内容大家已经明白了,哪一部分内容需要再结合案例细化输出。
一天的时间在激烈的头脑风暴中度过。
结束的时候,特意做了1V1的摸底,和新入职的同事们都谈了一下,所有的人都说,相比其他同学,他们是幸运的。其他的人进入公司就放养了,没有系统的培训,更没有像当天这样的实战销售训练。
“我女朋友在另外一家外贸公司,”97年的Jerry说,“她们公司是没有什么培训,进来简单教一下,就开始分询盘,然后就是要业绩了。我和她说起公司的培训,她很羡慕。”
“所以,这种高强度的培训,你是可以接受的对吗?”我问。
“我觉得太好了,这种系统的培训让我觉得有方向,有希望。”Jerry说。
我相信他是发自内心的话,因为他说话的时候,眼中有光。
事实证明,这确实是一群真心认可并用实际行动落地的小朋友。自从做完七大体系的内部培训之后,从七月到八月,每天晚上我的钉钉都会响个不停。
没人催他们去做,每个人都是在自驱力的推动下,坚持每日打卡。
95后,真香
成长过程监控
事情并不是一帆风顺,快速成长的过程一定要管控方向,别长成了歪脖子树
进入8月之后,PK赛开始了。每天他们都会以团队为单位,做日复盘。我要求他们复盘的内容录制下来,交给我,便于梳理标准化。
小朋友们的热情被调动起来了,每天都干劲满满的往前冲。但是冲的太快,工作就往往有变形的地方。
比如,在看他们复盘视频的时候发现,在开发客户的过程中背调做的不到位,没有办法和客户建立有效的关联,这个问题还不是一个同事有。发现这个问题后,赶紧约时间和朱总做了电话的沟通,并提交报告给朱总,希望她能多提醒同事们一定要注意背调。
结果当第二次我再次听他们复盘的时候,猝不及防的,我裂开了。。。
在这一个月的时间里
我从颜值与智慧齐飞
认真和幽默并存的利贸大(lao)姐(da)大(jie)
已然变成了狼外婆!!!
好吧,是什么无所谓,人嘛,最重要的是开心!咳咳,最重要的是出成绩!
所以在又一次听完复盘的视频,突然看到团队的小朋友出订单的时候,一瞬间,老泪纵横!果然是比自己成交了还要开心啊!
But,でも,但是!!猝不及防的一分钟之后,我又裂了…
好吧,是什么无所谓,扮演什么我都会!
遇到这种公司和团队,真是利贸的幸运,因为我深知,好的方案,能落地,需要的是双方的配合及执行力。
衷心祝愿小朋友们在外贸道路上披荆斩棘,乘风破浪
毕竟
wolf granny is watching you!
就在昨天,《即学即用的外贸回复技巧》在深圳圆满落幕,虽然只有一天的课程,但是真的是干货满满!
为了获得客户回复,相信很多朋友都做了无数的尝试,或有用或无用,但往往都没有做过归纳总结,也没有更好的提升的方法。在这堂课中,Rachel老师倾囊相授。
首先要从客户的角度出发,客户到底要什么!?要分析客户的表现!
复盘的目的是为了发现过往中的问题,是为了基于现有知识优化历史的流程和回复。
所以复盘的目的是为了避免继续出现相关问题;结果是在新的情况发生时,不再重复过去的结果。
如果你总是用同样的方法对待一件事情,就不要期待每次都有不同的结果。
这就是复盘的解释,你需要用复盘的结果去支持你未来的决定和行动。
只复盘,把复盘这件事当成流程,流于形式,当然没有用,就像最近很火的那句话“我错了,我还犯”。
下面是利贸咨询的服务客户,复盘了一周就已经感觉出复盘对工作的作用和意义,并且积极主动的想办法进一步推进。
如果您认为您也需要复盘但是不知道从哪里下手,如果您对现在的复盘并不满意,觉得流于形式,如果您的公司的专业而有效的复盘可以联系我们。
#百团大战 JAC:聊聊外贸行业的百团大战
表现在2个方面: ① 一部分企业会通过降低利润来拉动销售额,所以部分订单也许是可以获得更多效益的 ②一部分企业会通过预支老客户的订单来提升销售额,这会影响到活动结束后的公司业绩 VIA:JAC老师聊百团大战
你觉得公司业务天花板是多少?50 万美金?100 万美金?1000 万美金?…
那你业务卡点在什么地方?在产品曝光?在流量转化?在老客户维护?在大客户开发?
无论是什么,请别让你的业务限制在方法上。
利贸咨询服务的一家客户的业务员 2019 年目标 50 万美金,没有完成;2020 年目标 120 万美金,已经完成订单金额 98 万美金。
从 2019 年 7 月合作到今年,先从基础强化训练,再去深度提升,尤其在供应链管理方面效果凸显!
他们用利贸咨询给与的「货期+汇率」的战术,并成功拿下 300 多万美金的订单!如果您也希望发现目前业务卡点,突破业务天花板,可以联系我们。
每年9月季,业绩冲刺时。
准备给公司做客户分层,基于不同客户情况去做客户成交策略时,才发现了公司一个隐藏的大问题。
客户开发能力弱,没有价值传递
在利贸咨询项目和企业咨询的接触的企业中,有很多企业的客户情况都是:需求量小、需求不稳定的零散客户;占比少但占较大业绩额的大客户。
在竞争压力大,供应需求因疫情(更换供应商成本高,迁移可能性小)影响的条件下,很难为维持企业的增长需求。
最终导致业务人员自身的业绩提升还是企业的可持续发展都会产生限制。
为什么会出现这个问题呢?—————————————————————————————————————
业绩是谈下来的,不是等出来的———————————————————————————————————————
渠道:开发信、电话、地推、即时沟通、SNS圈定客户营销(有针对性的发送内容)
利贸咨询的一家客户,曾经主要的客户来源是展会和地推,因为疫情导致新客户资源严重不足,在自主开发中也遇到了很大的困难(在找不到重要人物的邮箱)
后来Irene经过主动开发客户的培训,增加拓展了获客的途径,掌握了获取客户邮箱工具的使用方法。
自主开发客户的能力已经成为必备能力,无论是为了改变已有合作客户的企业类型或是增加大客户占比。
而主动开发对于业务人员的能力考量会非常重,主要侧重以下几个方面:
1.是否能传递出价值(个人价值&产品价值&企业价值),让用户感兴趣
2.是否能找到资源,从哪里找?如何提高开发效果和效率?
现在,已经不是坐以待毙的时代了!!
…end…
如果你的企业需要提升团队能力
打破企业业绩发展瓶颈
欢迎联系我们
为您提供一对一
针对性企业解决方案
为什么有人总说培训没用?培训灌鸡汤?方法都在上空不落地?
为什么有的人拿着学到的方法做到 70 万美金,实现了200%+业绩增长,甚至还有更高金额上升空间的业绩?
原因如下:
1. 培训的时间:利贸咨询不是做 1 个小时、2 个小时、3 个小时的培训,而是做反复训练
2. 培训的内容:利贸咨询在培训中用企业本身的案例直接复盘举例,让你更快速了解,更强的相关性就可以在更短的时间理解消化吸收改变
3. 培训的形式:知识+演练+操作+再讲解+再操作
…
这是利贸咨询服务的一个客户,去年做了 22 万美金,今年统计截止的时候是 70 万,还能再冲 10-20 万的空间。
如果你觉得你的企业业务员是受到了思维的局限,方法的局限,投入了很多成本依旧无法提高转发,可以联系我们,根据您的企业情况,定制服务。
迷茫?
你感受过迷茫吗?
业绩不好不知道怎么解决,去盲目学了很多课程,看了很多书。但还是没有什么结果的改变,你不知道主要的问题点在哪里。
学了东西之后也会迷茫,迷茫怎么用,迷茫怎么落地,一种手足无措的感觉。
利贸咨询的一家服务课程反馈培训的知识点似懂非懂,于是我们项目经理上门,到企业里面对面,先做培训内容的阶段性的总结,然后再去重新梳理,做复盘,带着实践。
阶段性总结:针对一段时间内容进行复盘和回复,了解业务掌握情况,查看执行落地情况,及时发现问题,保证效果
模型化方法(dfac,期望需求动力模型):让你学会如何洞察客户需求,如何深挖客户需求
配合案例演练:从真实发生的情况带入场景,更便于员工理解,场景化知识更便于快速落地,针对性解决问题。
标准化流程:提升员工工作效率,规避因理解不同导致可能出现的问题。
客户反馈知识体系化,会用方法了,可以发现自己目前的短板,知道后面可以努力的方向。
如果您的企业也有一些没有洞察的问题,没有体系化的培训和路径,需要咨询服务,可以联系我们。
在过往的文章中,我们讲了很多关于外贸企业的小B端业务布局。因为小B业务不仅仅在近期的外贸业务发展中有抬头的趋势,而且在国家的《国务院办公厅关于加快发展外贸新业态新模式的意见》中[国办发[2021]24号]文件中,独多个政策也可以料想到在2025年前,外贸的小B端业务的发展会得到大幅度急速。
(1)鼓励外贸平台的发展,“细化贸易分工”,让小B业务做的更容易
(2)“推广数字智能技术应用。运用数字技术数字工具,推动外贸全流程各环节优化提升,发挥长尾效应,整合碎片化订单,拓宽获取订单渠道,大力发展数字展会、社交电商、产品众筹、大数据营销等…”,让小B业务的发展和稳定成为可能
(3)“到2025年,综试区建设取得显著成效,建成一批要素集群。主体多元、服务专业行业的跨境电商线下产业园区”,海外仓、产品集群、综合实验区等政策的落地和完善,将为小B端加速发展助力
(4)鼓励传统企业转型,“到2025年…形成一批具有国际竞争力的行业龙头企业和产业群”,帮助传统大企业、品牌企业(重点鼓励)开展外贸业务,让现有的外贸业务竞争压力增强
…
无论是从哪个角度,小B业务可能都会成为大多外贸企业的“必选项”,也许现在是一场“赌博”,但是现在是增加手上筹码的机会。
对于很多外贸老板,他们或对小B业务不抱有期待,或是满足于现状,或是有心无力,无论是什么原因都让他们的小B端业务的转型和布局。
我们都懂:
业务量少、有些需求较为麻烦,甚至不够MOQ,处理麻烦
需要维护线上平台或者自建站,需要额外的成本和新知识
很多采购人员不专业,解释成本和成交成本高
投入和产出不同,维护成本同样的情况下,大B更有意义
小B大多是价格敏感群体,所以没办法维护,别人一个价格就抢走了
成本高,对于物流等承担风险能力较小
很多小B客户是现在客户的竞品,做了等于得罪现在的客户
…
这是利贸在做小B项目和课程看到的外贸企业关于小B业务的困惑和顾虑。
但是大多问题都源自于以下问题:
用错方法,小B客户和大客户的维护和签单的倾向是不同的,用大客户的维护可能适得其反
你不做不代表别人不做,如果注定会影响现在客户的业绩,那不如早些和关系好的客户达成友好共识,形成可持续化的新的发展关系
不会做、不想做不是不应该做的原因,并不代表这个是对的,是应该的,不会就应该去学,很多老方法老思维应该去迭代和改变。
利贸咨询已推出外贸企业小 B业务的体系化咨询服务方案,包含团队能力培养、销售思维培训、小B业务布局与落地方案、小B端客户画像与需求洞察、小B客户的成交保障与成交策略…当然,以上一切都是基于产品特定与行业的针对性解决方案。
力求帮助企业完成从0到1的小B业务的布局与成交。
如果您的企业需要利贸咨询的诊断式咨询服务,欢迎联系我们。
某些公司要求应聘者必须带着客户才能有资格入职;
某些公司老板不相信任何人,想尽了方法去监控员工……
就在昨天,由JAC老师主讲,为期3天的《大客户高价成交销售训练私董会》圆满结束了。
跟了三天课程的小编真是感慨良多。首先是因为疫情原因,学员在来的路上就异常艰辛。在课程前几天,学员们要时刻关注行程,利贸也是每天都会接到学员们的询问,更有学员担心疫情影响上课,早上5点出发,自驾到杭州赶来学习。
虽然曲折,但精彩的课程完全值得!
一如往常,JAC老师的课程依旧亮点纷呈,干货满满!好多学员从头记到尾,笔都没有放下过!!
有时候小编都在想,JAC老师是吃了记忆面包,才能有这么丰富的知识储备?嘴巴的输出是开了倍速,所以才能在有限的时间里,输出这么密集的知识点?后来小编觉得自己终于察觉了真相,大概是JAC吃的盐比小编吃的饭还多,走过的桥比小编走过的路还多吧!
话不多讲,来回顾一下此次精彩课堂吧~~
每次开课,小编总会看见一个现象,就是每次都有学员来向我们要笔记纸!!当然我们也学精了,都是直接给到学员:给,你看看需要多少,自己拿!
这现象说明了什么?——那就是干货真的超级多!
首先,知识点太密集!要跟上老师的思路,脑子就要不停地转了!!
其次,要落地,销售训练少不了!
3天2夜的课程,晚上的课程一般都是销售训练,真实经典的场景,真实的案例,将学习的技巧融入其中,输出有价值的答案。不仅加深记忆,也能有更深层次的理解。
JAC老师因为从2002年开始做外贸,到如今依然保持做奋战在外贸一线(业务),再加上丰富的外贸企业咨询经验及内训经验,他见过太多的客户,形形色色的管理者以及外贸业务员。
当然,除了从理性的角度来分析拆解这些案例,JAC老师也有属于自己的情绪,也会表达自己感到奇怪,感到有趣的情绪。当说到现在很多90后、95后的业务人员,他们独特的工作方式与态度,会吐槽,也会对他们一些有效的方式表示赞叹👍
当然,拆解这些案例,也是为了让我们更好地将知识融会贯通,同时基于联想和引发讨论,也是非常接地气的将场景带入,学学当时老师的说法,说不一定有奇效哦。
我们的课程有休息时间吗?小编只能说:大概有?
每次休息时间,老师走到哪里就是中心,无论是在管理中遇到的问题,还是关于公司发展等问题,都可以当面问老师。即使是早上或者用餐时间,大家也是早起或者赶紧吃完饭来和老师交流呢~
无论是小编在工作,在休息,反正没怎么看见JAC老师休息
(此处不放图,众所周知,讲课的JAC是不吃饭修仙状态的)
当然,这都是小编这几天的所观、所感呢,相信参与课程的学员们更有更多更深入的感受呢。当然,最重要的是,所有学习的技巧,回到自己的工作中一定要落地!落地!!落地!!!(重要的事情说3遍)
还记得5月在小B端课程,每天9点下课(非正常时间,老师任性拖堂)然后有个学员带着小伙伴当场开会讨论。
这次依旧如此,还增加了更多的:
我们的学员贼优秀!
大家要是有特别的感受,落地后的成长······也希望大家能踊跃投稿呢,让利贸成为你优秀的见证~~
同时也期待和大家的下次见面呢
每个人都有自己不喜欢的人,那么你是如何与他相处的呢?
我是一个风风火火职来职往的人,好吧我承认这种描述是美化过的,曾经的我就是一个暴脾气,我的“丰功伟绩”如下:
虽然我已经离开公司了,但是我的传奇依然无人打破。
但是可能是某些我不知道的特质太突出,所以哪怕是这样一个“刺头”,总监还是留下了我,并且在入职半年(转正仅3个月)就提名我去做晋升申请。
在晋升答辩上,某个领导(跟我吵架的“朋友”)在会议上问我:“如何跟你不喜欢的同事相处?”
我承认,如果这个问题放在现在的我身上,应该会手心冒汗,紧张得不得了,因为很明显问题背后的事情:我,一个平平无奇到处惹祸的刺头,怎么就能刷下去别人站在这个晋升答辩的舞台上呢?
(不是晋升答辩一定会过,也有可能在答辩失败)
但当时我很坦然地说:大家都是成年人,很显然会知道什么更重要,在完成工作的基础上,我可以选择跟谁做朋友不跟谁做朋友。
这个答案我没有过脑子,我事先也不知道会问到这个问题,但是脱口而出的答案让我觉得仿佛这个理念在我心里已经深深扎根了。
成年人的默契就是:我不喜欢你,依然可以跟你谈笑风生。
所以后来总有人来问我:你是如何接纳你不喜欢的人的?
我到今天为止,对着问题依然满脸问号。我为什么要接纳他们呢?世界那么大,我花时间去在意更有趣的事情不好吗?
我从来没有接纳过我不喜欢的人和事。鉴于我的特性,所以我会在跟他们对接的时候保证自己part的完整性,不给对方找麻烦,不给自己找麻烦。
如果对方跟我发脾气,我就会回到:如果你现在有情绪,我们可以先处理你的情绪问题。晚点再沟通事情。
对待客户或者其他部门我也是如此的:我能理解你的情绪/可以想想XXX事情发生确实会让人心烦意乱,所以我建议你是先静下心来/我愿意做你情绪的听众,调整好情绪我们再去做下一步。
大概就是这个套路下来的。当然,并不是适合所有人,我通常是喜欢把事情放在表面上,而不是去支持那些“成年人间的心照不宣”。
当然,大多情况下会收到否认:我没有不开心;我没有发脾气;我没有BULABULA。
成年人,通常很嘴硬。
我的建议是,找到你的一个方式去沟通,大家了解你之后,你的特性也会减少沟通成本,因为你是固定的,而不是多变的,也不是靠猜的。
讲个有趣的事情,之前跟我吵架的那个领导,我们团队没有一个人喜欢他,就是所有的聚会和吃饭,哪怕叫上别的公司的也不会叫他。
但是除了我以外,其他人跟他在日常工作上,都是过得去的,甚至还会开一些看似很亲密的小玩笑。
成年人间的心照不宣:面子上永远要过得去。但是请每一位读者知道:这种面子上过得去,不代表接纳。
接纳不喜欢的人和事是一个结果,而不是过程。如果你只为了结果去做事情,没有过程,那么恭喜你,你是带着某种“牺牲感”去达成结果。这种牺牲感,就是以后情绪爆发埋的雷。
所以,你要找到一个让你舒服的方式去应对,不要我是为了接纳而去沟通。
那么,除了这种方式,有没有那种从心出发的理解和包容的方法呢?
所以多去看看,这种让你无法理解和接受的事情,他存在很多地方,而且有他的合理性,当你见得多了,或者真的理解了,那么你就能包容他;
跟人的接触其实是跟我们不同维度的自己的接触(怎么写着写着有点玄学的味道),白话说:我们看到别人身上我们喜欢或者不喜欢的特质,我们以为是别人的,其实是我们自己的。我们在学习处理跟别人关系的方法,其实也是学习在跟自己相处的方式。
这里不能写得太深了,大概就是如此吧。如果不理解可以参考第一种方法
一个企业的发展注定不会是一帆风顺的,尤其是外贸企业,随着行业市场的发展,国际形势的变化,竞争会越来越激烈,面临的问题和挑战会越来越多,始终固守原来的方针策略,很可能就会悄无声息的被时代抛弃。
所以企业“生病”其实非常正常,但要注意的是,不要拖,要治!
利贸咨询从2014年开始做项目咨询服务,服务过成700+的企业,这里还不包含一些评估后决定不合作或者没有进入到服务的企业,看到了五花八门的“病症”:
企业本身是老品牌,各方面实力都不差,但是因为对一些大平台不了解,各方面投入得不到好的反馈,转型之路非常困难;
主做老客户,一旦遇到老客户国家汇率波动、海关政策变化等问题,老客户订单下降就束手无策;
对于第一个企业来说,“病症”在于如何减少摸索时间,让业务员快速掌握平台运营思路,给公司带来业绩?营销大节奏如何制定最有效?
第二个企业面临的问题是,公司没有新的宣传渠道,那么如何扩大客户量?该不该招人来?又该招什么样的人?
这些问题,当事人受限于特定领域内知识的缺乏,不能快速的做出决断和行动。
那么引入项目咨询服务这颗外脑,就显得非常省时省力和高效了!
很多企业在项目咨询服务接入后,老板们的反馈都是:懊悔。
因为他们发现自己摸爬滚打了大半年,可能都敌不过“外脑”一节课讲的有用!
利贸项目咨询具体怎么做呢?
通过全面分析企业提交的相关资料,剖析公司所处阶段,以及对业务员所做的客户背景调查、与国外客户的往来邮件、即时沟通记录、电话录音等等细节,进行查漏,精准找出公司遇到的难点,疑点,问题点。
与企业管理者一起沟通,针对难点,疑点,问题点充分讨论。
针对症结点,结合多方面综合因素,进行夯实的细分培训,并切实做好培训方案的落地;
在培训之后,再次收集案例及相应的数据,来检查培训的效果,根据培训之后仍出现的问题再次优化。
不断重复第一至四步,直至形成标准化,员工会用,中层会管,内部落地。
一个企业就像一列火车,有时候需要变轨道,有时候需要内部维修,项目咨询做的就是制定一套流程化标准,让企业更安全、快速、长期的保持良性循环,持续向前!
如果你的企业遇到了难以走出的挑战,欢迎咨询我们,利贸陪你一起解决!
如果您的企业需要诊断式咨询服务,可以联系利贸咨询顾问-山竹小姐
2021年5月1日在杭州刚刚结束了为期两天一夜的由JAC主讲的《小B端谈判与成交》课,小伙伴们从全国各地来到杭州赴这场约会。
所以第一件事当然是当然是恭喜《攻略小B端客户谈判与成交》杭州站圆满结束。
与其说是一场课程,我觉得更像是一场集训,JAC老师一如既往的密集的知识输出、丰富的案例演示、还有实战训练。下面是小编带来的一线情况:
JAC老师因为从2002年开始做外贸,到如今依然保持做奋战在外贸一线(业务),再加上丰富的外贸企业咨询经验及内训经验,他见过太多的客户了,当然更多的就是形形色色的外贸业务员。
在他们身上发生过很多故事,有的让人唏嘘,有的让人头大,有点让人无法理解,有的细想起来却非常有趣。
很多学员都有说村长特别“接地气”,其实就是因为他的课程中总是会掺杂着很多经验感悟与实战案例,这些故事就是发生在外贸人身边,仿佛就是我们的同事,就是我们自己。
将知识冠以故事来讲述,可以帮我们更好的带入知识的理解与解读,同时基于联想和讨论可能会有更多的迁移。
两天一夜课程中,晚上的课程我们更多的是基于白天知识的解读以及应用。这次的主题是QRAS提问法。
提问在外贸谈判中至关重要,不仅仅是询问需求,同时也是自我展示和自我表达的一种方式,熟练的、有效的运用提问可能比一股脑的去陈述产品更容易让人接受和理解。
当然,这里最关键的还是基于背调信息的验证与客户需求的把控。所以我们完成讨论,然后在现场跟JAC老师进行对练。
没错,对练。
让学员没想到的是:很多准备好的套路老师都有效“避开”了。可以说这几次演练是非常精彩了…
在这场演练中,其实更多的是让我们站在不同的视角,第一视角与第三视角去审视我们日常跟客户的提问做的情况如何,有什么欠缺,同时也是自我优势能力发现的有效方法。
现场趣味横生,笑声不断。
我觉得最好的学习形式,就是将学习变得有趣,让知识变成兴趣。我想,利贸一定程度上做到了这件事。
你以为这就结束了?
当然不可能。
整个休息时间,老师走到哪里就是中心,从会场前聊到会场后,自己在外贸中,在管理中遇到的问题与迷惑,都可以当面问老师。
这可是不可多得的机会,所以15日的中午两名学员成功牵制住了JAC老师1个多小时…
小编吃完饭回来,他们还在聊…
这次的会议让很多小伙伴从全国各个地方赶过来,大家聚在一起除了学习外还有就是交流,在课堂之余,收获一个以后可以跟你一起 吐 槽 赞美客户的小伙伴,是不是非常不错?
还有一群小伙伴,学完当场复盘制作落地计划,可以说行动派的代表人物了。
最后,请以上小伙伴注意转训(最好的学习就是自己讲述),也不要忘记不要忘记提交作业哦~
1.10条客户常问问题答案优化;
2.sp推演,找一个预设问题做sp推演;
3.平台的标题及描述优化:找一个客户做定向产品发布,例如亚马逊:标题要包含亚马逊字样,图片(描述准备拍摄);描述根据亚马逊的产品页面提供相应的服务包含亚马逊的五点描述,fba的服务,图片素材服务;
4.积分制的体系及计算规则。
期待与各位的下次见面~
我参加了3月26日-3月27日利贸学堂举办的《外贸企业老客户维护与深挖》,说实话这是我第一次参加两天线下课。来的时候还有一些排斥,因为要出差,还要在利用课后时间完成我日常的工作。
我是从内贸转到外贸的,开始有点想当然,在面试的时候当老板问我:你觉得两周有什么区别的时候?我还信誓旦旦的说:都是销售性质,所以销售技巧方法都是通用的,只是换了业务场景,卖给了不同的人。而且我有年龄优势,个人觉得学习能力非常强。
后来真的开始工作之后,我觉得我真的太年轻了,一大堆需要了解的问题扑面而来,真的,我觉得这个“扑面”形容的非常贴切。
本来就不堪重负的我,突然接到要来杭州学习的时候,觉得排不开,压力大。本来就对开单充满担心,觉得课程会拖慢我的进度(因为我本来也是新入行,新客还没有,更别提老客)
但真的结束了两天的线下课学习之后,关于贸易与客户方面的讲解让我收获很多,从内贸到外贸等同于踏入了另一条赛道,虽然贸易行业,但是由于服务内容与主体的调整导致之前的思路都需要做出改变。
挑点干的说,我觉得感触最深的两个点:
所以了解客户是否真实存在、客户主营产品是我做背调的主要内容。但是其实背调应该有很多方面,而且客户背调后应该去完善客户的档案。
背调中:
(太多了,偷懒啦)
(课程材料:利贸咨询CCSA背调模型 )
很多在场的老业务已经清楚背调需要的内容,但是对于我来说我觉得这个部分意义非常大,就是让我更加系统的去完成我的客户背调。
上课前我有看给的课程资料,厚厚一本(30多页,每页4张PPT),有些排斥啦。背调这么细需要花费多少时间嘞。
但其实老师除了说明需要调研的内容,还给到了非常多很要用的背调工具,不得不说现在科技发展的真8错。
可能效率低还是因为没有方法吧。
整体两天课程都是这样,会讲理论知识,让我们实操,同时分享一些工具的内容,感觉这些对于后期效率提升至关重要。
另外一个题外话,这种课程设置比较好,因为光听理论一个是吸收慢,另外一点就是看到内容太多就感觉压力很大,这种带着实操的我们就可以预估大概有花费多长时间。
课程里面很多的东西都是系统性的整理和输出,让我们对于老客户维护有更加清晰的方式,由浅入深。
敏感度其实是对于客户情况的洞察,我觉得这个点就是思维上的转变。
面对客户的种种需求,业务人员总是会想到第一时间解决问题,但是客户一多问题不能及时解决难免手忙脚乱造成失误,这一点就要我们仔细分析,寻找数据,刻画客户画像,探究需求背后的深层次原因,及时建立模型,站在客户的角度处理问题,这样在碰到类似的问题就可以对号入座,有条理,有逻辑,及时回复,客户的感受一定会更好。
而且,这种系统性的方法下来对于后续遇到问题会及时发现。尤其是可能涉及到信任危机。
课程内容中还涉及到一些客户分层和维护的方法,我觉得这个对于老业务或者跟单应该是非常有用的。
1.很多事情感觉无可奈何,以前做内贸的时候遇到问题还可以杀过去当面沟通,但是外贸基本上就是对着电脑和手机,有时候感觉自己心理已经波涛汹涌了,但是文字就不知道如何表达,所以有时候会觉得有一种无力感,沟通成本太高了!
2.各位外贸前辈真的不容易,感觉外贸付款方式交货方式好复杂,甚至表达方式不对都可能留下隐患,所以感觉前辈真辛苦
3.贸易公司没有工厂,感觉让对方信服和信任是非常重要的,这个点我还在摸索中,期待能有一些方法吧。公司复盘的时候我会参考一些老业务员的话术,表达方式。但是感觉还是有很多不足的。
4.个人心态调整,说实话我做外贸已经有几个月了,还是没有开单过…再说下去都是一把辛酸泪,感觉自己已经非常努力了,之前有一点时间甚至都开始了自我怀疑,我是不是不适合做外贸…
我觉得需要知道、了解、学习、成长的事情还有很多,对于新知识我觉得不应该排斥。所以十分感谢利贸学堂的这次线下课的举办,也感谢ELLA分享的杭州旅游攻略。
各位辛苦啦,成功被利贸圈粉,期待下次见面哦。
先思考图片中的这三个问题:
我们真的只是在卖产品吗?
你和top sales的业绩差距又是如何产生的呢?
客户收到了众多的报价,配置单,单单凭他自己的理解已经无法解决这个问题,也就是说,既想接受低价,又怕质量不好,想接受高价,又找不到充足理由,那么我们需要给他一个solution。一个更加清晰,更加具体,完善的报价单,去支撑我们的价格,彰显我们的专业!
所以,作为出口商,我们要时时刻刻记着,我们是solution privider,并不是简单的seller或者supplier,既然是solution provider,就不应该嫌麻烦,图省事,怕这怕那。
一个完善的solution基本上应该包括三个方面的内容:
1.客户产品现状;
2.我方推荐产品或者款式;
3.推荐原因,这个才是最关键的,并不是说这是我们的新产品,客户就会关注,就如同上面所说,客户只关心这个产品可能会给自己带来什么;
公司层面,需要调研的信息包括,客户的销售模式(线上,还是线下),成立年限,性质特点(中间商还是终端用户),主营类目(我们的产品是不是客户的主要盈利来源),位置区域(我们的产品在不同的区域会不会有不同的特点),公司规模(这个决定了对方的决策流程是长还是短)。
这些维度的不同会让客户表现出对于供应商要求的不同倾向性,找到这些倾向性会极大的加速订单谈判。
私人层面,需要调研的信息一般是身份和习惯。
这些维度主要是为了寻找共同话题,迅速拉近距离。
在前天推送的一篇文章当中,请记住,你是在跟人谈判,有读者留言,“要研究人,琢磨人,这是销售的必修课,销售高手一定也是心理战高手,一般也是看人的高手!jac这个说的我很赞同,以前公司有个女销售特别厉害,真的很佩服她,她自己把她客户研究透了,结果她报价经常比别的销售高很多,竟然客户开开心心一直买她的,更神奇的是,当客户说到价格高,她一定能说的让你心服口服,这样的销售 我表示只能羡慕,好吧”。
在我们的身边,就是存在着一些很厉害的人,没有对比就没有伤害。差距的产生,更是让很多追求不断奋进的年轻人产生焦虑。而现阶段的焦虑,只是因为你想要的和现状的不匹配,要么就是跳出现在环境,如果不能跳出,那需要解决的就是加强自己的能力,让自己有能力去自主选择自己想要的。
那么,一个业务员如何才能称为优秀的业务员呢?
提供一个公式法则,“一个优秀的业务员=专业+职业+商业+有温度”。
这也是一直提到的“四项法则”:
职业(对客户了解)
商业(懂谈判,高效沟通,商业语言极行为)
有温度(为客户提供解决方案)。
我们如何才能做好外贸呢?
这些场景基本是做外贸的我们经常经历的,每次重复的这些场景,你有没有意识到,其实我们每个场景内的动作和反应,可以做个归纳总结,可以多次重复利用的处理技巧呢?也就是有没有一个模板化的东西让我解决我每一个场景遇到的问题呢?减少了面对突击状况一时的措手不及,也对未来可能发生的状况可期。
客户都是有自己的老供应商的,一封通用的开发信模板就能撬得来别人家的墙角了?
所以,这时候,我们需要的是做背景调查,背景调查是谈客户的必备工作。
为了让被服务的客户更好的理解背景调查的维度,对于客户的分析主要是从,产品层面,公司层面和私人层面来进行。
我们利贸咨询团队利贸咨询独创了ANA模型:
利用ANA模型可以对客户的产品进行全维度的分析,形成对客户富有价值的解决方案(solution),植入到邮件,电话,接待客户,展会,地推等所有场景中。
可以让工作更加有成效。
例如,客户来询盘询问A产品,但是我们A类产品在市场上没有任何优势,通过分析客户既有产品的十个维度,我们发现B类产品更适合客户的需要,可以在回复的时候,把B产品重点渲染;
例如,发开发信的时候,传统的信函往往是建交,介绍自己的公司,或者根据自我认知推荐我们认为的新产品,这样往往没有多少回应,如果可以真正的分析到客户的十个维度,可以让我们的邮件更容易被回复;
例如,展会客户来了,来访的客户到了,地推见到了约见的客户,如果我们能适时拿出适合客户的方案,会极大的提升成交率;
……
这些都已经在利贸咨询的服务中一一实现。
诸如此类发生的场景,在外贸当中有各种流程,JAC在文章当中用文字总结出了思维,方法,技巧,例如七大体系,三品策略,议论文谈判法等。而近期JAC把这么多年原创的文字归纳成了图形或者模型,并且给予了命名。这些模型,便于受众的记忆和上手直接使用!
除了让我们更好地去了解产品的七大体系模型外,上面提到的客户背景调查模型,还有营销模型,价值流失漏斗,和客户谈判的表达里面的模型,提问的模型,观察的模型等。
你了解你的产品吗?如果给你十分钟,你可以完整地系统性地全面地呈现出你的产品吗?你的产品优势相比较于竞争对手又体现在哪些地方呢?
这些可以直接上手的模型,可以哪里有呢?避免很多外贸人走很多弯路,可以直接学习且上手的模型,是不是付费的呢?是不是很贵呢?
时间:3月23日
地点:杭州
主题为“业务员高成必备四项基本素质”课程
这些模型都会结合实例在课程上一一展现,在课程的最后有场景植入举例,让你能够更加理解意会到模型的使用场景,简单易懂上手,让你能够举手一反三。
课程参考课纲如下
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本次课程的主讲人:Rachel Chi
(利贸咨询公司合伙人)
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回忆2018年,我在公司见过奶酪姐的次数只有三次,看着她贴出的前段时间很火的支付宝账单,她是除却老大JAC这个”空中飞人“以外,出差最多的一位同事了。
她不只是业务能力突出,在公司,我们也甚是敬佩尊重奶酪姐的为人。
你可以通过以下通道报名
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本次课程收费:¥588/人,(不含食宿)
本次收费的¥588元将包括“一个优秀的业务员=专业+职业+商业+有温度”公式里面提到的所有战略模型,客户背景调查模型,还有营销模型,价值流失漏斗,和客户谈判的表达里面的模型,提问的模型,观察的模型等十几种模型。每个模型将结合实际案例,让你更透彻做外贸的框架,且自己触类旁通,业绩噌噌上涨。
这个外贸公式应该是每一个业务人员的努力方向。奶酪小姐会由这四个点逐一展开,告诉你如何具细地去做到这四个面!
上面的所有模型都是训练的思维导图,会在本次3月23的课程上一一被详细讲解且举例展现给大家!意识加上不断地训练,量变终将会产生质变!
如有疑问,可以先扫描上方二维码填写报名表单,如扫描不上,可以直接点击链接 http://lxi.me/o0znb「《外贸业务员四项基本素质》杭州站课程报名」 报名,Annie会一一与您联系。
01
这几天一直在想这个问题,你对你的企业对你的公司忠诚吗?所谓患难见真情,都说生意场上没有真情可以谈,那就更显示出他的珍贵!
都在说一个人的能力如何,其实能力往往差别不大,真正差别大的是忠诚,也就是对本职工作的投入度!
一个人的能力可能是100分,但是整天捉摸着自己多赚点小钱,多弄点私单,公司一有点困难就想着赶紧闪人,另谋出路,而不是跟公司并肩作战。那么他对公司的贡献值可能就只有50分而已,因为他最多只有一半的精力放在公司,能力的100分,因为投入不足而减半!
可能另外一个人的能力只有50分,但是他全身心的投入工作,公司顺利时跟大家一起高兴,公司有困难时,一起扛起来,集思广益,为公司的走出困境而忙碌,为工作投入了200%的热情和精力,虽然他的能力不足,但是他对公司的贡献度往往却超过100分!
02
如果你是老板你喜欢哪类员工?
一个老板之所以能成为老板,一个外贸主管之所以能成为主管,不是靠运气,而是靠自己深厚的积累,他从业务员走过来,干过跟大家一样的工作,甚至有过跟某些人一样的心理,一个人在公司不投入热情和精力,他不可能看不出来,不揭穿你只是觉得时机不对,所以不要以为老板是笨蛋,千万不要耍一些小主意。
有些人做了一辈子工作还是刚刚起步的那个样子,因为什么呢?
我觉得绝大多数不是因为能力不足,而是忠诚度不够,老板或者领导不会对一个忠诚度不够的人很信任,更不会委以重任,于是他们就觉得自己时运不济,生不逢时,怀才不遇,于是乎,跳槽,跳槽,再跳槽……一直到了没有精力再折腾,在起点结束自己的职业生涯!
可能没人不会跳槽,但是整天捉摸着何时跳槽,就不可能对这个公司多么忠诚!
03
每个人都有自己的规划,例如去某个公司就是为了学习,历练,终有一天会离开,那也尽量的投入你的热情,为这个公司创造效益,这样会让你的信心大增,对你以后的道理绝对有利无害!
最近公司和工厂发生了很多意外,很多人瞅准时机走了,因为这里暂时已经不能满足他们的要求,当然只是暂时!
因为也有很多人留下来了,努力的想办法解决问题,感谢他们,工厂恢复正常,公司恢复正常,工厂的产量增加了三倍,公司的出口量和订单量也直线上升,直到现在接客户电话就害怕,因为没有货可供!
留下的这些人,是我们公司和工厂的恩人,我们会亏待恩人吗?不会!
在不远的将来,可能是一年后,我们会成立集团公司,而他们,将是公司的骨干,是脊梁!
哪怕以后他们离开了我们公司,这种员工到了任何一个公司,都会是最值得信任的人,这份信任,你有吗?
这些日子,某平台一直在对老板进行洗脑,大体意思就是做外贸,要建立自己的团队,人要多,要分组,要形成竞争机制!然后带着这些脑子充血的老板们参加什么网商会,参观其他的外贸企业,感受气氛。
很多老板受不了诱惑,回来之后大张旗鼓的招聘!觉得有了人就一切大吉了,信心满满,似乎再往前走一步就是金矿!
但是我想说,这样下去,大部分企业往前走一步不仅不是金矿,而是悬崖!
为什么?其实原因很简单:
1.产品不同,有些经验不足借鉴!
某些企业,做所有的化工产品,他们可以按照产品分成n组,可以容纳上百人,济南就有这样的公司,这些公司,产品多,投入高,光投入的平台就超过10个,费用几十万,询盘自然就多一些,人人有询盘,有事做,有单签!
某些企业,三五个产品,平台投入少,人倒是有了却没有询盘,还经常几个员工收到同样的询盘,于是争抢,打架!老板只是盲目的进行了扩张,却没有学到后期的管理经验,弄得公司乱七八糟,完全从正常的发展轨道上脱轨!
2.后期投入过大,陷入纠结
某些平台为什么会引导大家进行扩张呢?我小人般的这样认为(好像不止我自己这样想,还有很多行家也是这样想),当你盲目的扩张了人员的时候,公司的配套资源就跟不上了,最明显的就是平台数量和询盘数量,例如A平台,只够五个人操作了,但是公司却有十个人,其他的五个人怎么办?继续投入呗!
于是乎继续投入,开通新账号,但是基础账号效果一定不会很好,十个人的工资一个月就得三五万,老板不会肉疼吗?养着这么多人却没效果,怎么办?增值服务继续上,于是有实力的企业慢慢用钱堆起来了渠道,效果也会慢慢地展现,但是效果到底多大,谁也不敢说;实力差点的,咬牙硬挺;没有实力的,只能放弃,眼看着什么都没有了,就剩下一帮人!
3.后期管理成为短板
第一点的时候已经说了,如何划分区域或者产品,如何协调员工关系,如何让公司有序的运行,并不是所有的老板能够驾驭的了的,这个直接着这个团队的战斗力。
还有很多方面,不一一赘述,所以,奉劝老板们,想要扩张先要看看自己有几斤几两,三个人的时候,资源足够,五个人呢?十个人呢?这些都是要考虑的现实。资源不够,可以后期增加投入,的确,但是要考虑的是,后期投入的压力,你能承受的了吗?如果迟迟不出成绩,你能撑多久,三个月,五个月还是一年?
只要三个人的食物,三个人甚至六个人吃都可以维持生存,当到了十个人,甚至二十个人的时候,估计就要开始争夺,最后可能是谁都只能苟延残喘,或者人吃人!
管理方面的问题,有捷径,就是挖人,很多老板热衷于挖人,看到一个外贸员做的不错,就想收为己用,爱才,是好事,聚敛人才也是发展之道,但是挖人是有很多道道的,要看重很多方面:
业绩好,不代表能力一定强;
例如很多大公司的所谓管理,他们能力一定强吗?大型企业,基本上已经脱离了人治,有一套完善的运行规范,只要你按照规范走,不随便偏私,不随便破例违规,保证大家在一个公平的平台上操作发展,即便这个人没什么个人魅力,没什么特别能力,这个部门的业绩还是不会差;
能力强,风格不一定相符;
例如,当企业定位在专业的时候,希望走专业路线,却挖一个大忽悠过来,的确可以短时间内提供业绩,但是他带的团队也一定会向忽悠的方向发展,跟企业定位背道而驰;
销售能力强,不一定会或者愿意带人带团队;
有个朋友跟我说过这样一个事情,他们老板挖了一个销售能力强的业务做管理,业绩立马提升,实际上是他自己的业绩带动了整个部门的业绩,但是这种繁荣蒙盖了老板的眼睛,没有去协调;
结果某一天这个管理走了,外贸部的业绩一落千丈,部门里面跟着他干了很久的几个员工都撑不起来,研究了一下才知道,这个管理根本不带新员工,甚至不愿意让员工看到自己是如何工作,由于他管理总账户,分配询盘也不甚公平,也影响了下面员工的发展!员工却也是敢怒不敢言!
能力强,没有配套也白搭;
这个估计很多老板都遇到过,很好的一个业务,重金挖过来却怎么也重现不了辉煌,究其原因,是因为这个业务原来的团队强大:
采购精明能干,货源价格保证成分;
后期服务高效专业,客户满意度高;
老板大气开明,宣传有保证,而且敢于放手,任期发展;
结果呢,挖过来之后,就算是做了同样的产品,货源有,但是价格没保证;老板本来想挖一个有现成业务的过来坐享其成,就没想过要再加大投入,进行新宣传,再加上,老板有自己的运行机制,不希望新人太自我,破坏环境;所有的这一切,造成了重金挖来的“空降兵”只能走人!
所以,究其一切,一个企业想要有大的发展,人才很关键,为人才创建一个好的平台更关键!坐享其成,或许有,但是只能撞大运,几率等同于瞎猫碰到死老鼠!
01
夫妻档企业在中国外贸企业中占有极大的比重,在我们的样本企业这类企业的比重大体占比65.10%。
而利贸咨询在对家族企业的发展状况的分析中发现,家族式企业在各方面并不比非家族式企业差,只有一个点需要改善,就是分工状况和职能分工状况。
而夫妻之间的分工多种多样,我们先不管是不是真的按照预定的分工进行运作,只看理论上的分工:
这个调研是一副现状图,之所以有这样的现状,跟企业在发展中的调整有着很大的关系,看起来男全局女业务的比例最高,而实际上这里面有相当大的一部分企业都是女业务创业起步,发展中需要更多的人手,就会把自己的男朋友或者老公召唤进了公司(请看下面的起步阶段分析),而男人在全局性长远性方面往往比女性,尤其是业务女性有很大的优势,被慢慢的推上了全局管理岗位。(声明:绝对不涉及性别歧视)
02
从公司的起步阶段,利贸咨询也做了调研分析,得出的结论非常好的反映了外贸企业的性别比例结构:
就如同上面所描述,纸面上或者口头上的分工都是理论化的,实际状况下呢:
真正分工也不是一下子做到的,绝大部分公司都经历了分工模糊的阶段,因为分工模糊给夫妻心态带来了很多不利的影响,逐渐调整,才有了看到的结果。
我们看一下调研中分工模糊给夫妻心态带来了哪些影响:
创业不易,尤其是夫妻共同创业不易,普通同事很多时候都可以心平气和的探讨问题,但是夫妻之间可能会因为一句话用词不合适,语气不合适,表情不合适,就会引发争论或者更大规模的战争。
所以,诸位,请珍惜你们的夫妻档老板们。
03
为什么明明做了分工,双方也经过了这么多痛苦,还是会出现这么多的越权呢?
在创业求生存阶段,没有这么多破事,有订单压倒一切,而且根本没有几个人可以管,这个阶段大家长时间呆在一起,彼此之间比较了解,就如同一家人,所有的问题都不是问题,一旦生存阶段过了,人开始多了,问题就开始大规模出现了。
我们做了一个夫妻档企业争论甚至吵架的调研:
当夫妻档在同事面前争论甚至是争吵的时候,同事们都是什么表现呢?
绝大部分都是无所适从,雅雀无声的状况,负面的影响很明显。
有同事帮忙调节的情况下,气氛缓和比较容易,帮忙调节的往往是自己的老同事,如果争论是因为某些同事的某些事情产生,很大的比例同事会道歉,其实道歉是一种调节行为,可是很多时候并不是真正的认为自己错了,而是觉得自己不道歉,事态更严重。
这样下去,会让很多应该浮出水面的问题被掩盖,因为他们可能不敢再提。
所以,当利贸咨询辅导夫妻档企业的时候,做的第一步就是对夫妻进行评估,然后建议出分工,会推动将分工制作成正规文本,在公司内部公示,并且向同事明确规则。
这是改变的第一步。
04
夫妻档面对员工的时候往往一个比较紧,一个比较松,俗话来说,就是一个唱红脸一个唱白脸。
而到底谁来做这个坏人呢?
绝大部分夫妻档企业并没有就这个问题明确进行分工,只是男性和女性的思考和做事的方式慢慢形成了彼此的风格罢了。
而这些不同的思考和做事方式经常会带来各种冲突,同事之间冲突在所难免,但是同事之间的冲突大多还能就事论事,夫妻之间就很难了。
男人更喜欢讲道理,女人更喜欢凭感觉。
研究发现,男人最讨厌女人动不动就上纲上线,而女人最讨厌男人动不动就讲大道理,讲逻辑。
但是企业经营却一定要有逻辑,逻辑非讲不可,于是冲突永远不可避免。
就算是分工再明确,也没用。
只能加强对彼此工作职能的理解了,有些职能直接创造效益,如销售,而有些职能看似跟效益无关,如一些繁杂的事务性工作,没有一件事是容易的。
达克效应理论无处不在,能力决定眼界,很多时候我们并不能真正理解对方为什么要做这件事,为什么通过这种思路和方法做这种事,并不是因为对方傻,要给对方充足的时间,不能因为结果不好就否定尝试!
不尝试如何能进步呢?
05
副文:
只要能解决掉夫妻之间的矛盾和冲突,实际上企业就成功了一半!
就如同上面所讲夫妻之间的争吵很容易升级,本来是讨论一件事,或者某一方向另一方抱怨某件事,慢慢的就会变成抱怨这个人,人品,性格,之类。
也就是上纲上线!
在调查中发现,女性更容易出现这个问题!
所以,管住自己的嘴很重要,有些规则要贴到醒目的位置时时刻刻提醒自己。
还有一个很重要的问题,就是夫妻之间工作建议的提供。
同事之间,互相提供建议本是平常事,可是夫妻之间,就相对敏感了,我们调研了那些很和谐的夫妻档企业,把他们做事的方法分享出来,供大家借鉴:
1.拒绝指责性的沟通模式,你怎么能这样做呢?你这样做不对!你应该这样这样!
2.鼓励正面沟通,这件事,这样这样做是不是会好一些。
3.听到对方给自己提意见或者建议,最怕的是一句话怼回去,你这么会说你去做啊,你怎么不做呢?
4.应该说,我试着调整一下,但是不敢保证马上能改啊,我试试看
5.如果尝试做了改变很不错,要给对方赞美,并且判断如果对方有这方面的优势,可以鼓励对方多参与,慢慢接手。
6.表面上看来,是事情的争执,其实可能是思维模式,投入度的争执,如果不在这些方面的达到统一,争执绝对不会少,尤其是很多时候都是一方先加入,另一方后加入,会造成对企业判断很大的差异,这个不仅仅在夫妻档中有体现,在父子档中体现的也是淋漓尽致。
这一篇文章算是一个对已经服务过的项目中管理机制模块的成功经验总结,当然,也会搬运一些利贸咨询服务企业中比较好的经验过来。
之所以一直强调是利贸咨询服务过的企业,如果从表面去看一些企业的成功经验,往往抓不到实质,更严重的是,我们看到的是现状,往往得出的是他们公司跟我们公司的规模不一样,很难参考的结论。
这就如同在街上看到了一个胖子跑步,我们可能会说,跑步也不怎么管用啊,还是这么胖啊,其实我们看不到的是,他可能已经减了40斤!
其实这是我的例子,很多人会问我,你怎么减肥的啊?
我都会从一开始自己跑步的状况,改变饮食结构的状况开始介绍,因为如果我说现在的状况,估计绝大部分人听完了就会放弃减肥大业了。
所以,今天我们把路径来分享清楚,从一个企业的初创,到发展,到成熟的角度来看量化管理。
第一阶段:初创(1-3年)
虽然我给出了时间,但是如果这段时间里面并没有做该做的事情,有可能初创期会是5年甚至更长。
这个时期的企业具备以下特点:
1.生存为主;
2.没有数据沉淀;
3.选择新企业的员工大多做好了拼搏的准备;
所以,这个阶段,内部管理机制较少,量化往往是采取考核具体动作的方式,直接指向业务人员的日常工作。
这种模式有点像是积分制的缩略版,用一张表格列出每天业务人员应该进行的项目,对每个项目给予积分,到了月底进行积分制考评。
之所以是缩略版,因为这个阶段的积分制往往每月清零或者每年清零,并不做永久保存。
形如上面的表格(举例表格,方便理解,并不是完整版)
这个时候企业人数比较少,老板精力足够检查每个人的工作,所以这个时候,这种量化还是会起到很重要的作用。
至少员工会知道自己每天该做点什么,做完了老板还会指点一些如何改善。
但是,数量就等于效果吗?
当然不能完全划等号。
所以,弊端便是很容易出现滥竽充数的行为,而且随着人数的增加,当老板没办法全面兼顾的时候,这张表格就会变成摆设。
第二阶段:发展(3-5年)
这个阶段,企业开始慢慢变得有一定的生存能力,在谋生存阶段所欠缺的很多工作就要开始查漏补缺。
应该说第二阶段是最熬人的,因为这个时候要慢下来做很多基础工作,总结沉淀工作,如果没有这些补课,企业瓶颈期很快就会出现,利贸咨询有很大比重这种类型的客户。
估计有人会问,我现在看了这篇文章了,已经知道会有这种痛苦了,要不第一阶段我就做了算了。
完全可以!
前提是你生存已经没问题,而且有充分的余力,否则就是你明知这件事情很重要,你都没有心思没有精力去做。
利贸咨询也辅导过相当数量的初创型企业,这些企业的特点就是老板意识超前,最最最最重要的是他们不缺钱!
所以,这个阶段量化在数量方面就开始降低,转而求高质量高标准的落地。
这个阶段,中层管理应运而生,因为老板不可能有那么多时间去抓日常工作的质量,需要有帮手。
这个阶段企业自我发展往往需要2到3年,因为内部经验的总结提炼需要很长的周期,这也是为什么那么多企业会选择利贸咨询的能力提升模块:将周期缩短到半年。
还有一点需要注意,这个阶段应该注重一些企业文化端的塑造和激励,因为下一个阶段便是企业的扩张阶段。
像是一些为公司贡献维度的量化可以加入进来。
第三阶段:成熟(5年以上)
在上一个发展阶段里面,企业将高标准的工作方式落地,会产生相对精准的数据。
而两个阶段5年的发展,企业的实力也会相对较强,可以进行人才的筛选淘汰。
所以,在第三个阶段里面,数据性考核就成了必然选择。
其实也就是我们所说的销售漏斗,销售漏斗应该是每一个企业创立初期就应该建立的管理模型,但是第一个阶段数据周期太短,不容易找到规律,最重要的是粗放式的模式产生的数据考核起来只会让企业进入低纬度运行,第二个阶段标准化过程中数据也不会很稳定,第三个阶段才会是最稳定的时期。
还是拿这个模型举例,最终企业会通过考核每一步流失或者通过的数据来对一线业务人员进行评估。
这种数据性考核导向性明确,而且兼顾到了过程和结果,也就是常说的功劳和苦劳。
还有一个好处便是,考核起来更加简单,几乎不需要加入任何的管理人员,因为市面上很多的客户管理软件都能实现这种功能。
当然,这个阶段的企业有了足够强的实力进行团队扩展,需要大量的培训,这些数据也可以支撑内部选择合适的培训讲师。
人员的扩张,企业文化也就变得很重要,第二阶段的文化端的一些量化激励便会成为基础。
这篇白皮书不能代表所有的企业,每个企业都可以选择不同的发展路径,但是我们还是要发出来,给一些迷茫的企业指出一条上升通道。
企业发展是讲究节奏的,在合适的阶段做最合适的事是每一个企业老板都逃避不了的话题。
数据有两种,一种是结果数据,一种是过程数据。
我们对样本企业做了深入调研,企业经营者对于这两组数据的重视比例如下:
可以清晰的看到从2016年6月到2018年6月的数据变化,大家对于过程数据的重视程度在逐年加强,这是一个好的趋势,也是应该有的趋势。
因为以前结果更容易出现,所以大家只重视结果数据,但是,外贸环境的剧烈变化带来了结果出现的越来越难,更多的企业开始沉下去,关注过程,管控过程,以促进结果的出现。
但是调研中发现,就算是声称自己注重过程数据的公司,能够对于过程数据管控有着清晰思路的比重也并不大:
就算是收集到了数据,真正使用数据来分析企业或者个人存在的问题,研究改善方案,指导自己方向的企业居然只是个位数:
之所以研究数据,是因为数据的背后是行为,行为是散乱的,长期性的,海量的,咨询管理公司很难从具体的行为进行获取信息,一方面时间成本太高,一方面企业对于信息的机密性有一定的担心。
我们今天从销售的总流程管理和具体场景的流程管理进行深入的解读。
销售总流程管理
销售总流程管理有很多种方式,最有代表性的是销售漏斗,利贸咨询的一项核心服务便是为企业搭建销售漏斗,沉淀数据,进行相关分析。
在调研中,已经建立销售漏斗的企业比例如下:
而销售漏斗建立的第一步就是分析订单流程,从询盘进来开始一直到成交乃至复购,订单进行中的每一个毕竟环节或者关键环节设置为关键流失点;
第二步是进行客户分类,按照关键节点进行分类;
这一部分比较关键,建议每家外贸企业都要使用客户管理软件,把分类建进去,当然,不同的客户管理软件实现方式不一样,例如可以是修改客户状态,客户阶段,客户分组,实现客户分类。
第三步,业务人员将已有资料按照新的分类修改客户档案,当然,要销售进度发生变化之后,要及时调整,让数据及时更新。
第三步是企业实施销售漏斗管理中最容易出现问题的点,因为大家无一例外的提到了义务员的抵制情绪,很多企业也是因为这个原因而放弃了这项措施。
我们对未建立销售漏斗的企业做了分析,反馈如下:
这其中,最可惜的就是有过动作,但是因为实施不了而放弃的这部分企业,而实施不了绝大部分来自于业务人员的不理解而产生的抵制情绪。
建立成功的企业就是业务人员不抵制吗?
完全不是:
所以,其实每一个企业经营者面对的内部和外部状况是基本一致的,但是面对这些困难的时候所采取的不同态度和措施,坚持还是放弃,全力去做执行人员的工作推动落地还是半途而废,极大的影响了一个企业的发展走向。
如果能够推动下去,建立成功,企业的管理者就能在第一时间看到所有业务人员的销售进程和比例状态。
销售漏斗的数据对于企业的内部管理有着极其重要的意义,例如:
获知企业内部员工的能力强弱项,以便于进行培训或者内部分享;
获取企业经营环节中可能存在的决策失误之处,以便于进行改善,例如样品费用过高等;
可以让业务人员知道,主动推进客户的下一个动作应该是什么:
在最终目标没有实现的情况下,可以分析是因为营销资源的问题,还是业务员的某个层面能力的问题,以便于来年决策;
……
但是,对于建立了销售漏斗的企业真的充分的利用了吗?
结论很明显:没有。
在遭遇了那么大的压力而辛苦落地之后,没有后续的作用,实在是太可惜。
具体场景的销售流程管理
销售是由销售流程和销售细节组成。
流程合理,细节完成,才能做好销售。
所以,流程需要建立,细节需要把控,今天我们在探讨的就是流程建立行为,而细节把控实际上就是我们一直强调的标准化文件。
还是看利贸咨询调研的实际数据:
其实这是一个比较可喜的调研结果,毕竟有接近40%的企业在具体场景的流程规划方面有了具体的动作,我相信其中的32.6%的企业应该会慢慢的把全部流程建立起来。
可能绝大部分人还是模糊的,具体场景的流程管理到底是什么意思,我们拿接待客户举例。
流程图如下:
内容太多,简单罗列了一些要点,流程图,加上详细的标准化文件,可以让销售非常清楚的知道一个客户来了要如何做才能有成效。
这样接待客户才能让每一个客户都不会白白花时间,改变以往见面时其乐融融,离开后冷冷冰冰的状况。
实际上每一个场景,例如,展会,地推,电话,邮件等等,都应该有这样的流程图和标准化文件,让公司投入的每一分钱都扎实落地,提高转化率。
上面两种销售流程管理行为都应该建立行之有效的内部管控文件,即未按照流程进行的时候,公司要如何进行考核或者处罚。
调查中发现,建立了内部管控性文件的公司比例并不乐观:
对应着企业对效果的反馈,应该能说明一定的问题:
调查中,建立管控文件的反馈一直,效果非常好,还有一部分反馈效果非常好的公司是因为老板落地能力很强,手把手的带着团队做事。
效果不明显和完全无效果的公司呈现出下面的特点:
这些是这部分企业新一年发展的重中之重了。
2018年11月14日和15日,我们利贸咨询的第三期精致小班课程在厦门圆满结束啦。
课程结束后,就有学员跃跃欲试,想要进行有些体系的改革实施。课程是理论知识的疏导,课上习得可以直接上手的干货心得,我们利贸咨询也是更希望学员们后期可以交出已经实施后有成果的“作业”。实践出成果方是真目的。
这是大家课程结束第二天在群里和JAC老师的交流:
利贸咨询讲究实战,外贸企业战略同样不能局限在理论。我们更专注于后期实操性、落地执行和进程管控,由润物细无声向可见的效果转变。我们期待你交出让自己都很满意的成果!我们利贸咨询也愿意尽自己的力量去帮助更多的外贸人!
这是一门更针对于中小型外贸企业实际情况。确保纵向发展方向正确,从企业内部业务、管理、人才等多个横向维度深挖部署,再讲解阶段性可实操的规划方案的课程。
课程适宜人群:外贸企业老板、中高层管理、部门团队负责人等。
下一期即我们的第四期精致小班课将会在12月25和26日和大家见面啦!
可以给大家看一下第二期精致小班杭州课程小伙伴们的反馈:
两天课程间的沙龙会议值得你的期待哦,近距离和JAC交谈,深入内部观看同外贸人不同行业小伙伴的企业现状。期待你在这里两天的头脑风暴,再次成就职业的成长蜕变!
课程参考课纲如下
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2018年6月29日和30日,为期两天,由杭州利贸企业管理咨询有限公司创办 的“三位一体”第一期课程在深圳王牌酒店顺利举行。
2018年10月19日和20日,由杭州利贸企业管理咨询有限公司创办的同主题课程的第二期在宁波海俱大酒店顺利举行。
2018年11月23日和24日,我们利贸咨询的第三期“三位一体”也在厦门圆满结束啦。
距离2019年的到来还有32天,你年初立的falg怎么样了呢?读书打卡完成了吗?减重达到理想体重了吗?工作业绩怎么样?
2018年的最后一个月,我们同主题的课程将是第一次也是最后一次登录广州!
抓住职场充电的机会,年尾冲刺一把!
业务员,你是否存在以下的困惑:
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业务员如何提升自我核心竞争力?
有哪些技巧是学习后可少走很多弯路?
在本次课程当中,JAC除了会再次强调七大体系的重要性,三品策略的实用性,更是会以作为一个外贸人,需要专业、职业、商业、有温度为大的出发点,逐个展开,以宝贵的利贸咨询内部版思维导图模型在框架内填充,如NLP思维六层次理论,谈判SAOS模型,CSCD分析模型,营销OAE3I模型,地推安排IME原则等,均是流程细化,有助于业务进展的实用型直接上手式模型。
有了这些速学法宝,业务提升能力倍速上涨!
你是如何看待一个频繁发朋友圈的人的行为的呢?如果他是你的客户呢?你可以在他的朋友圈抓住什么点呢?
JAC会告诉你,他的朋友圈正是他情感表达的诉求点,从作为做外贸有温度这个点出发,说不定,你可以更能把握住这个客户。
中层管理,你是否存在以下的困惑:
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中层管理如何兼具业务能力和管理?
管理者可以从哪些方面更加完善自己?
现如今,95后大军冲入职场,作为80后的中层管理如何更好地引导,指导他们?JAC通过大数据调查的结果,从95后性格,职业需求,离职原因等,会给众多管理层和老板呈现出90代职业者的鲜明特征。
你对于管理的方向也会更清明,策略也会更精准。
一个专业、职业、商业、有温度的业务员即是一个优秀的业务员,那中层管理如何才称得上一个称职优秀的中层管理呢?
在这里,你会看到答案!
这期课程到底将会给大家带来如何的效果,可参考我们上期在宁波课程的随机采访的学员以及课程花絮一览。
如你参加这期课程,当中收获最大的最有用的知识点会是什么呢?
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01
从2013年开始,在其他的人还在强调技巧,方法,战术的时候,我就写了大量的文章号召大家在产品学习上加大力度,其实这是一件出力不讨好的事情,因为绝大部分人希望学到所谓的江湖秘籍,速胜绝招,突然跳出一个人说你要好好学产品,很多人都会嗤之以鼻,因为这本来就是绝大部分人最讨厌做的一件事,费心费力费时间,似乎又看不到直接效果——当然,没有产品为基础,技巧只是空中楼阁,估计当时很多人根本不理解。
经过四年不断的呼吁和号召,我相信愿意让自己变得专业的都已经动手了,很多估计已经变的极其专业了,所以,我又提出一个理念,防止某些人以为自己专业了就能战无不胜。
02
现在,我又要提出另外一个理念,学习自己产品的基本参数,基本应用,甚至包括我所提出的都只是基础——当然,基础极其重要,我在我的写给老板看的新书里面将产品学习列为了公司应该从上而下做的几件大事之一——如果想要实现更快速的发展,甚至找到机会弯道超车,以老板为首,整个公司都要将自己的知识体系继续向前延伸,延伸到供应链上。
如图:
我们可以从这张导图开始,不管你是工业消耗品还是快消品,大多是属于此种销售链条的:
产品生产出来之后,通过各层渠道销售出去,抵达最终消费者,注意,这个最终消费者概念很大:
可能是个体消费者,例如衣服鞋子包餐具刀叉等等;
也可能是商业消费者,例如酒店会用到很多刀叉盘子碗,这些东西是作为服务的一部分,而不是单独盈利,超市是不是商业消费者?不是,他只是一个渠道而已,因为他是依靠买你的东西加价出去来盈利;
工厂也是终端消费者,例如原材料,例如机械,机械配件,等等
我们要非常清楚的知道我们的终端消费者是谁,他们有何特点,只有这样,我们谈判和做营销的时候才能抓得住渠道商。
估计很多人会问,知道这些销售渠道有用吗?当然有用,因为每一级充当的角色不一样,想法就会不同,如果你分不清其角色,谈判的时候肯定是无的放矢了。而且,仅仅靠信息差赚钱的外贸红利时代已经过去,漫天都是白热化的死磕,但是实际上,因为供应链的环节过多,我们虽然提供了极低的价格,经过层层盘剥,到底终端消费者手里的东西实际上还是很贵,终端拿到的价格跟我们供应的价格差额之大,肯定让你目瞪口呆。
03
外贸企业要仔细的分析这些链条,最好的办法是拿你的老客户进行分析,分析出你的客户拿到你的产品后是如何进行一级级的分销然后抵达终端的,然后就能基本上能够判断出你的产品的销售特点了。
思考从上面的褐颜色字引申出的几个问题:
我们的产品到底经过了多少层抵达终端消费者?为什么经过这些层?这些层是真的有必要存在吗?
问题来了,如何判断某些链条是否有必要存在?我的答案很简单,某些链条只是单纯地增加了成本,而没有创造额外的价值,这些链条就应该被消灭!这是市场规律,即便我们不想主观去做,也会有力量推动着这个市场进行整合,这个力量就是利润的驱使。
当没有创造额外价值的那一层供应链的下一层意识到这个问题存在时,他一定会千方百计的绕过无额外价值环节,找到可以让他利益更大化的上一层。
想一想,我们有没有为客户创造额外价值?额外价值在哪?还是只是简单的增加了成本?想不明白,一定会被淘汰,早晚的问题。
04
产品不同,我们所面临的供应链的链条就不一样:
成套设备,直达终端的可能性极大;
化工原材料,只要客户愿意接受,也能直达终端,但是小终端还是要经过中间环节;
某些需要本地化服务的产品,就非常难以直达终端,除非我们自己来做这项服务;
需要有人掌握库存的产品,除非我们能够搞定库存问题,否则也没法到达终端;
所以,分析过程来了:
我们现在的大部分客户群体都是哪个环节?
试着分析为什么这些环节会有掌握下游供应链的能力?
因为可以提供额外服务吗?有哪些额外服务呢?仓储?维修?施工?
这些服务我们可以提供吗?提供这些服务的代价要多大?跟现有的渠道比起来,对下游渠道更有吸引力吗?
如果我们打算跳过他,到达下一层需要具备哪些条件呢?
我们产品的直接购买者的下层供应链是否有存在价值?如果有价值在哪?如果没有,为什么不能直接跳过,增强我们的竞争力?如果我们的直接购买者没有能力跳过中间环节,我们可以做什么?
05
举例来说:
我的客户是小型批发商A,他们拿到货卖给次终端,也就是大大小小的零售商甚至终端客户,他们之所以能够存在是因为他们有仓库,而大大小小的零售商没有仓库,有也不想重资产运营,所以宁愿让他们赚一部分钱也要让他们持有库存,这样保证自己随时备货的需要;
我相信,大部分产品的直接购买者都是这部分客户,这部分客户掌控着本地区甚至很多地区大大小小的零售商几十个甚至上百个,为他们备货,提供物流配送。
因为种种原因——例如价格压得太低,付款方式太过分等等——我们不想跟他们玩了,越过他们,怎么办就一目了然了吧。
再举一个例子:
我们有个客户是贸易商B,他不掌握库存,只是因为从事国际贸易比较早,经常来中国寻找供应商,他们可以找到一些下游供应商找不到的低价格;他们拿到货物后,直接把提单背书转让,让掌握库存的批发商提货,当然也可能包括终端客户(视产品而定)
有价值吗?在一定的时期有,但是现在价值越来越小,因为信息越来越透明,中国的贸易规则越来越成熟,而市场竞争的越发激烈,让我们客户的下游供应链想要跳过我们的客户直接找到供应商,直接造成了我们客户的订单萎缩,这个已经是现实。
我们要怎么办?
要么放弃现有客户,跟掌握库存那帮人直接玩,要么想一个办法帮助我们的客户直接掌握库存,变成库存批发商,直达终端客户,做掉原来那帮掌握库存的批发商。
不动?
很危险!
趋势已经很明朗,入行越早的外贸企业,B群体的比重越大,这个群体基本上已经竞争白热化,因为入行早,资金实力雄厚,所以,篱笆墙很高,很难攻入。要寻找到更好的做大的机会,就要从精简供应链入手。
自己逐渐从一线的销售中脱身出来了,终于有了很多时间可以思考整体的企业管理问题。
只有跳出来,才真正的看到了问题。
其实之前就看到了内部的很多细节问题,可是归结为了执行力的问题,但是执行力的问题归根到底还是管理问题,管理的标准,管理的尺度,管理的执行。
最近走了很多地方,跟很多企业的中高层管理人员聊了很多,这些企业有三五个人的,有二三十人的,也有光外贸团队就三四十人的,学到了很多,修正了原来的很多观点和方向。
单纯谈管理是不正确的,要看这个公司为员工的发展创造了哪些条件,所以我需要先摆一下我为员工的发展提供了什么条件:
1.良好的住宿条件
2.每天三餐
3.可以称为高级的办公环境
4.在同等经验下,其他的同行提供不了的薪金待遇,工资高,正式员工通讯全报销等
5.跟同行相比,可以称为巨额的宣传投入,所以询盘数量几乎可以在行业内称霸。
6.灵活多变的请假方式,例如每个季度有三天的带薪病假等
7.其他的同行或者说其他的绝大部分的外贸公司没法比拟的外贸专业培训,尤其是成熟的标准化手册,几乎可以让他们在上面找到方方面面的问题的答案,不会再迷茫。
8.六十平方的室内活动场地。
9.人性化的员工关怀,生日宴会,病中探视。
10.随时的产品学习,产品有疑问,可以立刻安排工厂学习。图片,视频的齐全程度,几乎可以媲美很多工厂。
这一切都是公司应该做的,不值得炫耀,摆出这些只是想说明一个问题,想要收获,首先要有付出,但是付出了,却未必会有预想的收获。
很多问题出在为员工创造了足够条件之后,如何执行公司的相关政策上。
痛定思痛,决定对管理风格,管理标准作出调整,由松入严并不容易,容易引起员工的不满,我深知这一点,但是这种阵痛是我必须要承担的,因为很明确地看到,员工的满意并没有完全转化为生产力,那么这种满意就只是表面的和谐和繁荣,原来的管理是打算依靠完善的福利来让员工产生感恩之心,自觉的去履行职责,但是发现,根本不可能。
所以,即便是员工不满意,即便是会产生人员波动也是势在必行!
设定必要地考核和考核之后的奖惩是必要的。
其实惩罚之前就有,但是惩罚是以不痛不痒的罚打扫卫生,出活动节目为主,根本不具备警示性。
管理转变要点有三:
之前公司几名管理人员都是温文尔雅,态度柔和,虽然让员工会有亲近感,但是缺少了威严,自控力强,自律性强的员工还好,有很大一部分员工惰性强,喜欢钻空子,耍滑头,却不会因为这种亲近感产生努力工作的动力。
那么必须有一个推力,或者叫做压迫力,让这部分知道,做了有什么好处,更让他们知道不做会有什么坏处。
那么这个时候,黑脸管理很重要,他有威严,员工看到会紧张,会想到压力,会知道不做被发现的后果。
黑脸,并不是会莫名其妙发飙,只是比较固执于制度,严格执行制度,不讲情面,员工才不会抱有侥幸心理。
现在公司的中层管理都有这么一个倾向,做老好人!
其实当一个公司有二十几口人的时候,一定会出现不同的意见看法,甚至会是截然相反!
管理站在公司的管理角度,一定会有所倾向性,那么就会有人说好,有人说不好,甚至会直接触及到某些人的既得利益,被人怨恨,这是做管理必须要承受的。
管理如果在所有问题上都坐老好人,和稀泥,那么就会失去威严,失去威严就再难以服众,就很难令行禁止。
这一点,必须要促进执行力。
公司制作了全面的标准化文件,该如何做,几乎已经清清楚楚,但是做不做却只能靠员工的觉悟。
最简单的例子,给客户打电话,这个公司早就做过规定,每天必须打两个电话给客户。但是却没有针对这个规定作出考核的具体方案。还是那句话,完全靠员工的自觉,但是这种自觉执行,效率极差。偷个懒,开个小差就混过去了。
再例如,我会单独拿出时间让他们统计FAQ,但是总是有几个人不去做,或者拖拉到很久;
还有跟踪客户,公司也会有严格的跟踪客户的文件,也规定了一个月内跟踪次数少于若干次,客户会被回收,交由其他的同事进行管理,但是检查下来,还是大多数难以完成;
归根到底,公司的处罚根本难以让他们触动,拿走了他们不在乎的东西,根本不具备警戒性。
而这些事项,却是决定着业务成败的关键因素!
公司从来不会对他们职责以外的事项进行强制执行,如果必须由他们来做也会做出奖励,例如,前段时间整理左右的图片和视频,我就单独拿出了1000块来奖励操作者。
在其位谋其职,完不成,有何资格领取岗位工资呢?
其实这个决定很艰难,我一直比较反对靠暴力来执法,罚款,扣奖金,甚至开除,都是不想使用的方法,但是,对于某些员工来说,也只有这个才会有效了,因为我这里提供的是他们想要的,离开这里,很难找到如此好的条件,那么他们实际上是害怕被剥夺享受的资格的。
或许以后管理还会再调整,但是这些事现在最紧迫的!
这个问题被众多企业老板问过无数次,很多很多企业都有一个甚至几个很牛的外贸业务,当企业想要扩建团队的时候,这些人自然而然会成为新团队带头人的首选。但是,很多老板反应这些老员工并不愿意,至少不会尽心的去带新同事,所以,新团队的成长往往是非常慢,更有甚者,除了几个老家伙之外,其他的都变成了来来往往的过客,极不稳定。
我们分析出的第一条原因便是企业的机制问题。
我们做企业辅导的时候,这种感觉特别明显,某名老员工是老板的心腹,跟老板摸爬滚打一起白手起家,用心努力,为公司做出了卓越的贡献。后来企业有钱了,想做团队,于是老板放心的把这个责任交给了这名老员工。
这个时候问题出现了,他发现这名老员工并没有像以前那样努力用心,绝大部分精力还是在做自己的事情,新员工只能眼巴巴的看着,没事做,有事不知道怎么做,于是,要求进步的都离职了,留下了一部分混日子的。
老板想不明白,我们却很清楚,因为公司的机制出现了问题,公司还是在奖励老员工的个人业绩,对于他在团队方面的贡献,毫无表示。这种情况下,大公无私的人才会花时间在团队上,可惜的是,大部分人包括我们,都是自私的,这是人性。
所以,真的要发挥出老员工的积极性,让他们可以释放出全力培养新员工,一定要在团队激励方面做文章,让师傅们充分的享受徒弟们成长所带来的红利。
第二条原因就稍微有点复杂了,与老板有关,也与老员工有关。新人,尤其是不怎么聪明,学习能力不怎么强的新人经常会给师傅们制造难题,因为师傅们发现,一遍遍的教不会,纯属浪费时间,还不如自己做来的快,久而久之,重归老路。
解决这个问题的唯一路径就是招聘的时候找到对路的人,为哪个师傅找徒弟,这个师傅更喜欢什么样的徒弟,首先要搞清楚。如果完全没有经验,则是要看应聘者的反应速度和学习能力,沟通顺畅,教授和接受配合默契,皆大欢喜。
还有一种情况,在某些后端服务比较重的企业中最容易出现,例如,服装行业。
稍微专业的服装公司都是这个模式,业务经理,负责开发市场,客户开发完成后,交给跟单去处理,跟单需要寻找供应商,跟供应商去商定合作细节,打样,确定样品,大货……
但是要么是业务经理不放心,要么是跟单不努力经常找到不合适的供应商让业务经理的前期努力付诸东流,业务经理逐渐不再找跟单去处理重要的事情,自己一把抓,于是事情越来越多,开发市场的精力越来越少,更没有时间带徒弟。
针对这个问题,我们采取的方法是,用流程化的文件解决对接问题。例如,选择工厂的问题,把所有的工厂分为几类,按照关键词进行评分,业务经理搞定订单下单的时候,就要明确的告知跟单要选择哪一类的工厂,其他的所有细节问题,全部采用文件交接的模式。
所有的操作都有流程,所有的选择都有标准。只不过我们要把流程标准化明确化,标准可量化,可衡量,这样才能确保不同的人谈论的是同一件事。
当然,还有一部分老人是不愿意分权,因为分权给他们带来了不安全感。这是他们的饭碗,安身立命之本,教会了徒弟难保不会饿死师傅啊。
他们错误的认为,我做的事情越多,会的环节越多,就越不容易被替代。这种错误的意识造成了他们绝对不会把他们认为重要的环节交给徒弟来做,把技巧教给徒弟让他们成长。
我们进入企业进行内部调查的时候,发现有这种错误意识的老员工不在少数,对于这种意识,我们能做的就是寻找其核心价值点。每一个人,每一个环节都有自己的核心价值,为了让流程顺畅,不至于各个职位之间交叉太多,就要尽量保留单一的核心价值点,剥离其非核心价值点,团队互为补充,前后衔接,最为稳定。
那么,对于一个老员工最大程度的提升其核心价值,更能够加强其不可替代性。例如,我的市场开发能力极强,虽然我也会跟单,也会操作,还会单据,但是,为了让我最大限度的发挥自己的市场开发能力,必须剥离我的其他职能。
这应该成为每一个外贸从业人员的思维模式,人无完人,而且精力有限,不可能每件事都是行家,找到自己的核心价值,找出自己的最强项,发挥其功效,并且不断的想办法继续增强,才是职业生涯规划的正确模式。
在管理学里面,有一个很有名的理论,累死最能跑的人。由于一个人最能跑,跑的最快,所以老板有工作都愿意交给他去做,其他人呢,就闲的发慌。终于有一天,最能跑的哥们被累死了,这个公司的工作效率一落千丈。
其实,很多企业中存在这种现象。
有一个成语,叫做能者多劳,在适当的情况下,这是一个褒义词,过了就是褒义词了。
被信任是一种幸福,被冠以能者的帽子会让一个人志得意满,无论什么工作压过来,都乐呵呵的接受,因为这是一种享受,带人,教人,培养人,也就是把自己的享受分给别人了。
但是,久而久之,这种享受就会变成折磨,不堪重负,整天忙于一些实际上并没有多少价值的事情,自己的核心价值却完全没有体现出来,各种责备袭来,那种委屈会让一个人完全崩溃。
所以,应该把跑的最快的人放在最需要的地方,而且要通过激励让他把跑得快,跑的持久的秘密分享出来,让原本跑的比较快的跑的更快,让跑的很慢的快起来,一个团队水平的整体提升,才是一个企业长久发展的动力。
这篇文章没有很多数据,是利贸咨询的项目经理们从众多的项目中,尤其是经营一模一样产品,几乎同时起步的不同企业对比中总结出来的。
因为项目介入之前都会进行详细调研,所以对企业起步时的资金状况,人员状况,资源状况等几乎是一清二楚,这是进行比较的基础,否则比较就没有了意义。
我们下面的几个对比数据,以上面的三种状况几乎相同为基础:
怎么经过了几年之后,会有如此大的差距呢?
最核心的两个关键词是沉淀和传承。
企业的经营就如同爬山或者跑步,最关键的问题在于,不是一个人,而是一群人一起,而且是几代人不停的进行下去。
而差距往往是从迭代中开始的。
我们看下绝大部分中小型外贸企业是如何迭代的:
或者
这里的不合适跟能力有关,但是就算是万幸找到了能力强的人,他们也需要一段时间来了解产品状况,业务流程等等,怎么可能马上上手?
磨合期是一定要的,而磨合期就是企业的Achilles’ Heel,而且绝对属于暂时性停滞甚至倒退,如果隔一段时间重复一次,企业会是什么样子呢?
员工流失本来就是一个企业的正常现象,没有几个员工会为同一家企业干一辈子,做好员工的有序过渡是每个企业必须考虑的问题。
小企业,不太可能把每一个岗位配置上丰富的人,这是一大笔成本,一个萝卜一个坑,甚至一个萝卜多个坑是小企业的普遍现状,当出现人员交替的时候,沉淀和传承就成了根本性问题了。
现在都在讲传承,可是,很明显,只讲传承是专家们的理论思考,没有沉淀,传承什么呢?
我们刚刚拿着爬山和跑步来比喻企业发展,下面看两幅比较直观的图:
两幅图说明了同样的问题:企业发展的根本差别在于,有沉淀的企业,人员交替时下一代人是以上一代人的沉淀为基础,站在前人的肩膀上继续前行,而没有沉淀的企业,每次交替,都会被打回原形。
B2B企业的一个很大的痛点就是,几乎所有的沉淀都在人身上,如果不能逻辑性的把沉淀在人身上的经验,知识,教训提炼出来,就根本谈不上传承!
一个初创型企业第一代人,什么都欠缺,所以摸索,碰壁很正常,但是,如果到了第二代,第三代,还要去走第一代人碰壁的老路,就真的是在恶性循环中了。
我们分析了那部分发展较快的企业,他们的沉淀包括了以下维度:
1.对于行业的基本分析,我们称之为行业细分;
2.内部业务的基本标准化培训文件;
3.不同国家客户的基本特点和需求差异;
4.主要竞争对手的基本分析;
5.完善的产品培训文件;
6.行之有效的内部流程系统;
7.销售行为分析的数据模型;
8.一切与企业经营相关的数据沉淀(营销漏斗,销售漏斗,产品数据分析等);
9.市场发展的持续关注与变化分析;
……
当然,在企业内部有各式各样的叫法,无非就是上面这些东西。
而且我们分析后得到一个结论,除了个别体量非常大的企业以外,绝大部分企业都是初步的沉淀,初步沉淀就可以产生如此大的差异了,不得不叹服威力之巨大。
资金是一个不容忽视的问题,但是,起步初期几年内,这些企业的资金量并没有多大的差异,只不过有的是拿来做了企业内部投资,有的拿来买车买房变成存款,仅此而已。
黑瞎子掰棒槌的故事大家实际上都知道,但是,却在不断的重复着故事里那头黑瞎子的动作……
从2014年开始以各种形式辅导过400多家企业,真的是情况各异,大小不同,但是总的来说可以分为如下四大类:
A.这类企业是内销做了很久,想转外贸,把整个项目直接扔给我们来做,这样的项目占了21%,这里面还包括一些soho运作转企业运作的部分;
B.这类企业外贸做了很多年,老板非常有前瞻性,公司并没有发生任何明显问题,但是他想要未雨绸缪,早作布局,这种项目只占到了12%
C.这类企业外贸做了五年左右,公司已经开始有了各种问题,例如,营销失灵,老员工成长停滞,积极性下降,新员工成长满,不稳定,等等,老板也各种学习,各种折腾,但是还是无法扭转,这种最多,占了64%;
D.这类些企业跑的比较快,OEM实在是做够了,被客户压榨的太惨,太被动,所以想做自己的品牌,这种有3%。
而进入了2017年出现了一个很奇怪的变化,B类客户的比重越来越大,在2017年的所有客户中超过了50%,所以公司内部经常开玩笑说,真的是经营越好的越想尽办法变得更好,而遇到严重问题的却是各种顾虑,各种不舍,这可能就是差距越来越大的主要原因吧。
当然绝对不是说,不找利贸做服务就说明他没有好的发展,但是从我们今年接触的此类客户来看,他们真的是各种收紧,营销,人员,思想,各种缩水,销售额,利润,客户……
其实当我们看到2017年这组数据的时候还是蛮开心的,这是一个非常积极的变化,大家不再是出现问题,解决问题,当救火队员了,而是已经在“防患于未然”了。
当然,还说明一个问题,大家已经把为服务付费当成了常态,前几天跟公司的法律顾问聊天的时候,他也说到了这个问题:原来的时候律师是被人讨厌的职业,谁没事会找律师啊,找律师一定是惹上官司了;现在不同了,我们所现在的律师每个人都是几个企业的法律顾问,多到只能挑着接,很多公司一年都头都没有什么案子,只是偶尔来咨询点问题,但是第二年还是会续费。
经常在各种场合为老板们分享,话题有很多,例如外贸的形势变化以及应对,团队的管理,团队的考核激励,精细化管理等等,这些都是很高大上的话题,但是每次讲完,让大家提问的时候,尴尬就出现了,因为站起来提问的,百分之八十与这些问题无关,要么是业务细节,要么就是起来抱怨某项工作很困难,有没有捷径之类,要么就是自虐心态,员工离职带走客户咋办,员工飞单咋办?
这些都是救火心态,我们辅导的企业,很多一开始就是这种心态。我们的做法是先扎实打基础,然后有步骤的去做工作,但是这些企业的老大们往往非常心急,一会讲讲这个吧,一会讲讲那个吧,你们的进度好慢啊……
我们前段时间有个案子差点被企业带的跑遍,项目组四个人,三个会参与服务,两个已经跟着客户的节奏跑了,客户要什么有求必应。一开始我是不知道的,后来终于有一项工作他们做不了了,过来找我,我非常纳闷,按照规划,这个不应该是七大体系基础打好,模拟训练做上几次,客户分析指导做好之后的工作吗,怎么现在做?
知道原因后,赶紧叫停,开会,重申服务原则,我们不是有求必应,我们有完善的服务规划,企业要做的是紧密配合!如果企业能够自己规划得很好,很有条理很有效果,干嘛还要付费找我们呢?
他们的研发能力,技术能力还不错,团队中几个老员工能力忠诚度都可以,为什么会运转无序呢?
就是因为他们两个老大天天在救火,天天在后面解决一些琐事,杂事,紧急事,没有任何的布局,步骤,和前瞻性措施,才造成了今天的局面!所以,就算是客户很不满意,要终止合作我们也要去把这个局面扭转过来!
于是电话一通两通三通甚至到了撕破脸的边缘,我们始终坚持立场,后来他们让步,愿意按照我们的步骤去做,局面改变很快,也就是一个月而已,员工执行力增强,他们做事更加有规划,秩序,更加沉得住气,两个老板之间的配合也比以前更好。
这绝对不是特别案例,因为很多老板把自己当救火队员,当他发现自己没有足够的能力救下这场火的时候,正好看到了利贸,来来来,你来跟我一起救火。
可以啊,我们也可以过来帮你们救火,但是救火真的是主要目的吗?
好,利贸帮您救了火,然后也教给了您最快把火扑灭的方法,走人了,就不会再着火了吗?
当然会,因为着火的源头还在,治标不治本,而诸位老板只是从一个不专业的救火队员变成了专业的救火队员,仅此而已。
企业会发展,人越来越多,事情越来越多,着火点也就会越来越多,蔓延的也就会越来越快,你再专业又如何呢?
大家应该记得这个图:
若干年以前,外贸创业,不需要什么制度,机制,团队,照样可以做的很好,因为那个时候外贸是真的好做,我的起步就是那个阶段;但是就算是一起步的两个人,我们也开始做了一些机制,制度,做了一些策略布局,例如大客户策略,例如地推策略,例如重点市场策略,所以在一头扎进工厂之前,我们的销售额是飙升的,因为事先做了很多准备,三四年间几乎没有出现任何的救火的状况,一切顺风顺水。
所以,不要总是拿着自己的公司还小当借口,当你的公司不存在生存压力,不会因为一年的收入减少而倒闭的时候,就要转型,改变原来创业时期的策略,转入守业策略。
因为没有几个人希望自己的公司一直是小公司吧!
前车之鉴后事之师。
你当这篇文章是广告也好,是提醒也罢,只是因为我们接触的各种企业多了,有了很多的了解和感触,也正是看到了小微型企业的不易,才想说,对于企业,有些坑,能不走最好。
有人说过这样一句话,我就不信你有那么好心,企业越差你们生意不应该越好吗?正所谓,外贸越难做,培训越有市场啊。
错了,我也说了按照数据,我希望大家都变得越来越好,我们的生意才能越来越好。
同主题的课程在2018年6月29日和30日,为期两天,在深圳王牌酒店顺利举行过。
本次的主讲人是JAC,而JAC作为杭州利贸咨询有限公司的首席CEO,这家公司专注于为企业提供业绩提升,内部人员培训,内部管理调整等一系列方案。
本次课程的第一天的对象是业务员,第二天的课程的对象是中层管理和老板,参加课程学员皆热情饱满,冲劲十足。
利贸咨询的课程在2018年,只有本期主题“三位一体”的第一天课程是面向业务员,而更多课程的是针对中层管理和老板的,也是和利贸咨询以更多的外贸企业提供诊断服务,站在企业管理层的角度,旨在解决企业内部问题为出发点不谋而合。而企业是由员工所组成,利贸咨询的服务也是深入每个一对一扶持的员工,为员工提升核心竞争力,进行人员培训,有助于企业的长期更深远的发展。
本着让这个外贸大家庭温暖向荣地一起走下去,业务员能力的自我提升和中层管理更能准确地引导与企业的发展,我们利贸咨询将在2018年度将这期主题延续下去。
整个会场是暖黄色的灯光,更是在这个深秋,在JAC的倾情分享中,增加了柔暖的氛围。利贸咨询作为本次课程的主办方,提供了点心和咖啡,酒店提供的中式茶杯,配上开水冲泡的碧螺春茶叶,学员们在舒适的氛围下,尽情享受头脑的充电式风暴。
即使利贸咨询在延续着相同的课题的课程,但是,作为换个时间,政策和形势就翻个天的外贸行业,作为主讲人的JAC的每次的辅助讲课PPT都是迭代更新的,课程的内容点也是不尽相同。
JAC除了再次强调七大体系的重要性,三品策略的实用性,更是以作为一个外贸人,需要专业、职业、商业、有温度为大的出发点,逐个展开,以宝贵的利贸咨询内部版思维导图模型在框架内填充,如NLP思维六层次理论,谈判SAOS模型,CSCD分析模型,营销OAE3I模型,地推安排IME原则等,均是流程细化,有助于业务进展的实用型直接上手式模型。
你是如何看待一个频繁发朋友圈的人的行为的呢?如果他是你的客户呢?你可以在他的朋友圈抓住什么点呢?JAC告诉你,他的朋友圈正是他情感表达的诉求点,从作为做外贸有温度这个点出发,说不定,你可以更能把握住这个客户。
现如今,95后大军冲入职场,作为80后的中层管理如何更好地引导,指导他们?JAC通过大数据调查的结果,从95后性格,职业需求,离职原因等,给众多管理层和老板呈现出90代职业者的鲜明特征。
在19号的晚上,利贸咨询在课程外组织了一场面对面的沙龙会议,在一天的学习后,有疑问的学员,畅所欲言的欲望都可以一一释放,在这里,我们希望可以接触到并实在地帮助一些外贸人解决目前的困惑。
而正像JAC老师所分享的减肥经历,JAC老师5个月减重43斤,他的秘诀,只有三句话“控制饮食”、“运动”、“坚持”,简单的道理大家都知道,可是做到的又有几个?
方法掌握,要想看到结果,还是注重在于实践执行,正如,我们利贸咨询所尊崇的那样,注重运营方案的落地执行,关注落地考核结果,帮助团队提升效率,最终改善公司运营收益。
2018年10月的利贸咨询的第二期“三位一体”课程已在宁波圆满落幕,感谢来自江浙沪的朋友有缘在宁波相聚。
来自远方的,由于时间原因未能前来的朋友,我们以后也定会有时机相遇。
我们利贸咨询的第三期“三位一体”课程即将在厦门举行,南方的朋友们是否跃跃欲试呢?
这期课程的效果到底如何,可参考我们这期在宁波课程的随机采访的学员以及本次课程花絮一览。
在这期课程当中收获最大的最有用的知识点是什么呢?
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优惠截止日期为2018年11月10日
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我们期待在厦门与您相遇。
前天是第124届广交会的第一天
你有没有来这届的广交会呢
早上出门的时候有雨
所幸到了地方下车后没有雨滴
C馆的排队入口处
挤满了人
但在维护人员的有序引导下
排队、安检、进馆依然一丝不紊地进行
一番周折
终于进入馆内
快跟随着Annie的镜头一起来感受现场吧
视频中有JAC老师在展位上的现场教学
在展会上的那些小技巧
点击下方的链接
戳视频
快学起来吧!
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正式进入数据这个话题之前,我们先看一个PPT:
在精细化管理里面,有一个非常重要的决策方法就是数据化决策,在绝大多数时候,数据是准确的,客观的,以数据为决策基础,得出的结论才具备参考价值。
问题来了,数据化决策的前提是具备数据,但是,我相信绝大部分的中小企业都不善于留存数据,当然,或许大家根本不知道该留存哪些数据。投入了多少钱大家清楚,有多少产值大家清楚,有多少利润似乎也清楚,可是,只有这些数据除了让人懊悔或者欣喜还有什么其他参考意义呢?
所以,第一步,先要搞定数据,哪些数据是必须留存的呢?
某个平台的询盘量;
某个平台的获取一个询盘的价格;
某个平台询盘的转化率;
某个平台的获取一个订单的价格;
所有客户的复购率是多少;
每一个业务员的新老客户业绩占比;
整个公司的业绩增长率;
没一个业务员的业绩增长率;
第一年员工的平均业绩;
第二年员工的平均业绩;
(这个数据需要一直统计下去,如果有能力,有时间,每个员工的运行数据也一定要拿得到,例如每个员工的订单转化率,每一个员工的老客户的复购率等等。)
员工的时间分配;
公司和每个人的平均单额;
公司和每个人的平均利润;
产率(营销投入占产出的比重);
展会客户转化率(长期测算);
地推投入产出比;
不同询盘来源途径的平均利润,例如alibaba,MIC,外贸快车等等,单独测算;
不同国家客户的询盘成交率;
不同国家客户的平均利润;
公司总的销售漏斗数据,每个业务员的销售漏斗数据:
当我们要决定是不是需要配备跟单,操作,或者是业务助理的时候,要看什么数据?
你知道为啥你的公司业绩停止增长了吗?你知道你的老员工大部分时间花在了什么地方吗?你知道是需要给他们分摊工作呢,还是设定机制调动他们积极性呢?
但我们要对某个营销平台做出决策,砍还是留的时候,要看什么数据?
有了上面的数据,似乎不再困难了吧?
需要重点讲一下的是销售漏斗的数据作用:
我们在广州辅导了一个企业,总计六个员工,我们接手的时候正好是年底,公司要做审核淘汰,有一个员工因为成交率只有2%,面临着被辞退,其他的员工虽然也不是很高,但是有9%左右。
我们接手后做的第一件事就是画出了每一个员工的销售漏斗,有一个结果让我们大吃一惊:
这名将要被淘汰的员工A的第一封邮件回复率居然在41%,而其他的五个人最高的也才22%,五个人平均17%。
回复率很高,但是往下的沟通和谈判很明显存在着致命的缺陷,虽然其他的五个人第一封回复不高,但是回复的客户他们能搞定大部分。
我们根据数据做出了一下鞠策:
A不能被淘汰,而且,要给A一个工作,让他把自己第一封邮件回复的技巧和方法事无巨细的写出来,传授给其他五位同事,也从五位同事中找了一个愿意沟通交流,表达能力强的人,教A去做转化!
所以,销售漏斗的数据意义非常大:
1.明确的知道每一名员工的强项和弱项,有针对性的补充;
2.做团队的时候,用数据作指导,建立互补性团队;
3.发现公司政策方面的问题,例如如果到了打样的环节,流失非常高,说明公司的样品政策可能存在问题;
以数据为基础来做决策,是一种相对客观而且试错成本较低的决策方式,是企业想要做大做强必须要走的一条路。
数据才是企业的核心数据,比客户更重要!
在利贸咨询白皮书里,我们陆续的更新了大量的业务,管理模型,这些模型已经在利贸咨询的服务中被不断的证实,简单易懂,上手迅速,切实提升业绩和管理能力。
在公布这些模型的时候我们内部经过了激烈的讨论,最后达成一致:公布,毫不保留的公布。
自公布之日起,各类揣测和非议开始出现,什么哗众取宠,什么故作高深,某些批评者并不在意这些模型到底是不是真的有用,为了某些不可告人但是众人皆知的目的而恶意评价。
送给这些人一句话:你不要管我们是为了什么,我或许有所求,但是确实有效就好了。
模型的意义到底在哪?
不知道多少人看过丹尼尔·卡尼曼的《思考,快与慢》这本书,里面实际上是讨论了人脑的两种运行模式,感性和理性。
而在2000年,心理学家基思·斯坦诺维奇(Keith Stanovich)和理查德·韦斯特(Richrd West)在心理学界首先提出了类似的概念,他们称之为系统1和系统2。
我们用《思考,快与慢》书中的阐述来解释系统1和系统2的区别:
系统2将注意力转移到需要费脑力的大脑活动上来,例如复杂的运算。
系统2的运行通常与行为,选择和专注等主观体验相关联。
把这两套系统联系到外贸工作中,有两种诠释:高强度信息和低强度信息,动作与工作。
很显然低强度信息带来的是动作,而高强度信息才能真正的完成工作。
而,更显然的是,我们想要的是完成工作,而不是只是完成一个动作。
问题来了,高强度信息之所以称为高强度,是因为的确需要大量的,复杂的,大量消耗脑力CPU的思考和分析,人总有一个负载的上限,而且,高强度的系统2运行,需要时间,也就是慢思考,在处理一些非常紧急的事情的时候,就会很难应对,例如,外贸里面的面谈。
而且,根据利贸咨询对19000多外贸业务人员的分析发现,有能力而且愿意经常进行系统2运算的少之又少,只有不到7%的比例。
这个地方需要做一个特殊说明,没有经过系统总结和提炼的经验完全属于系统1,更接近于思维惯性和思维定式,也就是我们经常听到的罗素火鸡的故事:
有一只火鸡,他的主人每天都准时九点来喂食,细心体贴,一天,两天,一个月,两个月,风雨无阻,于是这只火鸡很感动,归纳出了一个结论,主人每天九点都回来喂食,然后主人对他很好很体贴。某一天九点,他的主人又来了,火鸡以为是来喂食的,冲过来等着,结果被主人轻松的捕获,送上了餐桌。
尖锐的矛盾出现了,系统2思考才能真正的带来成效,但是大家更乐于用系统1来思索。
所以,一个企业最快的成长模式便是由复杂的系统2所进行的简单化提炼。
这就是我一直强调的内部标准化文件,以及利贸咨询所公布的各类模型。
但是提炼了,总结了就一定能够变成其他人的系统1吗?
非也!
需要模拟训练!
利贸咨询在为企业搭建内部培训系统的时候,采用的七个环节就是由此而来。
过程很痛苦,而且的确存在失败的风险,但是不试一下,谁会知道呢?
01
前段时间Jac面对面群里面讨论了很长时间要不要创业的问题,其实我的态度很明确,当我对这个人完全没有任何判断的时候我根本没法对他提出有效的建议。
外贸人创业的第一步往往是soho,曾经写过一个文章表达了我对soho的敬意,我始终认为这个工作不是一般人能干的了得,你要有搞得定客户的能力,还要有搞得定工厂的能力,如果要选择自己操作还要有制作单证的能力,即便是交给操作公司,很多材料还是你要你自己做。
当然,大部分创业者往往是因为有几个大客户作为生存之本,但是很多客户只是随口说了一下,你真正出去单干了,他却未必跟着你出来。
好吧,我们假设他真的跟着你出来了,难不成你只做这几个客户吗?有流失怎么办?
做不好是一种煎熬,要生存,做好了,也是种煎熬,因为心中有个做公司的梦,做公司又害怕自己的员工跟自己当初一样另立门户。
02
很多soho经常说一句话:
上班族还有下班,节假日,soho就是7*24小时,而且经常问自己,要继续下去吗?
所以,没有强大的忍耐力,抗压能力,执行力,就不要动什么创业的念头,如果你是为了自由,创业了就不会再有自由,至少在刚开始的很长时间内不会有。
就算是你够强大,soho的很成功,人都会想往前走一步,也就是做公司,一般都会有前面的那种疑虑。
就算是你没有疑虑,放开手去做公司,你会发现带团队跟做soho差别巨大。
Soho你做好自我管理就很不错了,做公司还要管好其他人,你确认你有这个能力吗?
其实最大的区别还是来自于模式,soho讲究单打独斗,公司讲究团队作战,有的soho订单多了,会找一个操作或者跟单给自己打杂,这可以说是公司的雏形,但是这样运营的顺畅却不代表你真的适合做公司。
运营公司,说白了就是打造团队,但是很明显,误区就出来了,很多人还是继续自己猛做业务,而完全忽视团队培养和团队管理。因为一个人做出来的业绩足以养活一个公司,至于其他人,能做出来算赚了,做不出来,开除了事。
很多成功的soho都在这个环节上出了问题,自己做的非常成功,却无论如何培养出一个好团队。
很多找我做内训的公司都是这个状况:
老大很牛,soho出身,业务一流,可是就是不愿意花时间培养业务,当然还有一些是实在是自己能上天入地,却无论如何讲不出来,讲不明白。
我见过很多成功的转型,大多是这种模式:尽大可能放下自己的业务,只去处理一些大客户,把大多数时间花在团队培养上,甚至怎么写邮件,怎么回复询盘都会去教,无非就是为了打下自己的烙印,希冀复制自己的模式。当然,在这个过程中他们也会不断地补充自己的管理知识,制定适合自己公司的激励政策。
当然还有一个点,就是他们都很重视选择人,花大量的时间招聘,而不是像是抓壮丁!
这样看起来像是有一些浪费时间,或者舍本逐末,因为自己本来可以凭自己的能力赚钱的,为啥要花时间在这方面呢?
这是在积蓄力量,团队的爆发更猛烈,更长久。尤其是团队中成熟的中坚力量,会成为团队进一步发展的骨干,因为老板不可能一辈子做培训师,更多的是老带新。业务能力的传承,公司文化的传承,价值观的传承,都要基于此。
03
Soho转企业成功的第一步,就是转变思路,从单打独斗到团队建设。
下面就是经营者的必备素质了,我们不要说什么高大上的内容,就说生存必备吧:判断力,沟通力,执行力!
企业总有一些纷繁复杂的事情,作为一个企业老大,必须能够站在一定高度发现一些问题,但是很多问题实际上是表象,判断表象下面的真相才能够找到问题核心。发现问题的核心才能做出正确的决策,所以,判断力实际上包含了决策力。
▼
判断力
如何提升自己的判断力呢?网上有很多很多这个主题的文章或者书籍推荐,但是大多数复杂而不实用,我是这样做的:
原本思维,这个我专门写过一个文章,这是判断问题核心的有效方法。大家可以去看。(相关链接:JAC外贸实战:每个人都要具备“原本思维”)
●逻辑演绎能力。也就是思维导图,一个问题的产生往往不可能只有一个原因,我们可以把所有的原因全部列出来,然后通过思维导图把每个原因能够直接导致的结果列出来,从这些结果中继续隐身下一步,或者去判断哪一个结果跟现在存在的问题最为相近。这样核心问题就浮出水面了,当我被很多的问题所困扰找不到答案的时候我都是用这种方法。
●数据。数据是判断的重要依据,或者说准确率最高的依据,哪些数据呢?企业经营核心数据,外贸运营数据,这个都属于企业管理培训课的范畴,不需要多说。需要强调的是,获取数据的主要意图并不是摆在那看,而是辅助自己做决策。
●经验。我把经验放在最后一位,是因为我在考虑问题的时候,我最常用的理念是零设想,也就是尽量放弃已有的想法,尝试崭新的想法,经常这样想,如果我没有任何经验,我会如何处理这件事?以前处理这件事,会有错漏,难道没有更好的角度和方法了吗?
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决策力
权当参考,然后是决策力,决策力注意一个角度,不要纠缠于会怎么样,而是多想想希望怎么样?
这两者有什么区别吗,经常用希望怎么样的思维模式来决策,会创造出很多的新方法或者新技巧,因为所有的决策都会拼尽全力的导向我们所希望的方向。
▼
沟通力
然后是沟通力,这个大部分是会在业务的过程中得到磨练,沟通是为了把决策告知相关人员,统一思想,执行到位。
在沟通的过程中,就会遇到阻力,意见,甚至排斥。这个时候,做决策的人需要表明自己的态度,是民主还是独裁。这是加强沟通力的第一个要素。
还有需要注意的是,沟通的过程中要分清楚哪些是意见哪些是事实,每个人都有每个人的立场,在阐述一些事实的时候难免加入自己的立场,而这些并不客观的立场可能会影响沟通。
例如,管理软件不好,难用,当我们推行这个软件或者制度的时候,可能会听到这种反馈,但是这是事实,还是意见,要仔细辨别。如果是意见,是什么造成了这些意见?
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执行力
最后是执行力。
老大做了决策,做了沟通,排除了障碍或者障碍还存在但是决定独裁推进,如何能够切实的推行下去呢?
我分享过一个帖子,执行力的三个要素,意愿,环境,能力。缺一不可,有兴趣可以去看。(相关话题:执行力的三要素)
估计就这三个能力已经让很多人望而却步,判断力沟通力和执行力,绝对不是什么高大上的能力,是基本生存保障,你做好准备了吗?
等发现到一个阶段,更大的问题出现了,你会发现整个体系中,人才是最大的变数和最大的不稳定根源,到底是靠人还是靠制度,就会整天困扰你。
从更高的维度来讲,投资人看项目的时候如果你的项目把人作为最大壁垒,他们会存疑,因为他们知道,人的贪念和逐利性会引起各种变数,永远不如技术模型来得可靠?可是,外贸可能吗?
这个是我们以后探讨的话题。
说到需求模型,大家的第一反应应该是马斯洛的需求理论,他把人的需求分为五个层次,如下图:
因为这个模型试图分析社会中每个人的需求状况,所以大而全,很多企业老板知道这个理论,但是未必能够真正落地。
实际上应该针对外贸企业专门开发一套需求理论模型,以落地性的指导外贸企业的日常管理和员工激励。
利贸咨询根据多年的经验和对超过19000多名一线业务人员的分析,独创了一个LIPF需求层次模型,如下:
生存保障绝对是第一位的,吃不饱穿不暖露宿街头的人怎么会有心思做其他事情?
当然,历史上有一些超脱了第一层的“圣人”,所谓的“不食嗟来之食,不饮盗泉之水”便是这种情况,但是绝大多数人都是烦人,俗人,不可能不落俗套。
赫兹伯格在20世纪50年代提出了双因素激励理论,也就是我们常听说的激励保健理论,其中的保健因素大约就是这里的生存保障。
以生存保障为基础,也就是基本薪水,福利等,员工才会寻求个人提升,而这个个人提升包括两个层面,第一,个人层面的学习,第二,公司层面的培训;
但是从19000业务员人员的分析结果来看,真正有主动学习意识,而且参与学习,能够回来坚持落地的比重非常小(基于白皮书三的关于培训的调查数据),而且这种学习,东一榔头,西一棒槌,散乱不成体系,很难形成真正的战斗力;
从这个角度来讲,公司层面,系统化的培训就会极度关键,满足了第一层,满足不了第二层,也会造成大规模的流失;
第三层叫做尊重认同,并不是老板天天说,我尊重大家,我非常认可大家为公司贡献的价值就算是做到了这一层。
来点实际的。
奖金,权力,身份,才是核心。
当一名员工已经有了这一个需求,公司却满足不了的时候,要么流失,要么倦怠。
所以,企业应该有完善的晋升制度,让为公司做出贡献的员工不仅仅在收入方面要区别于差一些的员工,还有一些权力,要有身份感,要有一些等级特权。
例如,我们自己的外贸公司和利贸咨询为企业设定的晋升体系如下:
每一个级别除了薪金,奖金不同外,还会有一些特权,例如旅游,P1到P3只能国内旅游,而P4以后就享受国际游,如果是集体出游,还可以享受单间,享受携带指定数字的家眷等等。
认同还包括,到了一定级别后,可以参与公司一些核心机密,核心决策,甚至可以跟核心管理层探讨企业发展战略。
当然,还包括内部创业,作为老板,愿意跟一个员工合作,合伙,这种认同,无与伦比。
最高级别叫做自我实现,照搬了马斯洛需求理论的最高级别。
我们模型里面的自我实现,包括两个方面,第一,职业层面;第二,社会层面。
职业层面,再攀高峰,很多时候对应的就是创业或者职业经理人,如果企业在第三层面设定的非常清晰,很容易在企业内部实现,如果不清晰,他们只能选择离开企业来满足自己的这一诉求;
社会层面,是寻求社会影响力(行业影响力)和社会地位(行业地位),这是一种拿钱换不来的满足感,所以,在晋升里面,会不会有帮其扬名的部分就会很关键。
有一些特殊的地方需要说明:
90后需求层次特点
虽然需求看起来大体相同,但是每一代人所需求的起点未必一致,例如70后,80后在职业生涯的开始最先寻求的是生存保障;而90后,尤其是95后,生存保障基本上不成问题,造成了他们不就业,慢就业,或者需求层次上面不仅仅是看薪金,钱多了当然好,但是钱再多,其他的需求满足不了我也看不上。
根据调查他们更看重自我提升(白皮书二中有数据调查)。
但是他们的自我提升跟70后,80后又有不同,这两代人希望学到更多的东西,不管是不是本职工作;而90后则更希望是本职工作。他们并不是怕辛苦,而是怕繁琐,怕劳动因为其他的环节而无价值,所以,我们才始终强调,要想用好这代人,流程必须清晰,职能分工必须明确。
他们对于尊重认同的需求是天生的,他们更渴望平等互动,沟通,讨厌命令式的管理模式。
各层次之间的关系
生存保障更多的体现在钱上,如果自我提升难以如愿,一定会影响收入,会造成流失;
如果尊重认同做不到,自我实现达不到,也会有流失,或者转入寻求更低级别的钱,这就是为什么很多企业的员工对于现有的收入无论如何都不满意,甚至给的已经超出了他们应得的部分,他们还是不满足的根本原因;
尊重认同体系搭建的完善,有助于让自我实现转化为内部动作,而不至于是流失。
所以,最终的图形是这样的:
商人的天性是追逐利益,而利润最大化的第一步便是精简供应链,这种动作一定会让订单零散化。
但是,就如同上篇文章中写的,因为具备了以下的条件,订单零散化已经成了现实:
2.电子商务极其发达,无论身处世界各地,都能轻松的找到中国的产品;
3.物流的发达,这应该是b2c的功劳了;
4.对于买家保障的完善,例如paypal,信保,都是以买家利益为基础;
5.越来越成熟的海外仓服务;
几乎所有的主流平台都在将自己的业务往这个方面转移,以保证自己不被大势所淘汰。
于是骂声一片,不懂外贸,不懂b2b跟b2c的差别等批评蜂拥袭来,其实之所以有这些说法,原因不外乎如下:
2.没分析零散化客户群体的群体:夫妻店,亚马逊卖家,末端经销商,兼职从业者;
3.没分析这个群体的特点:决策周期短,个人决策或者夫妻决策,缺乏完善的决策流程,没有足够多的决策经验支撑,更容易受到折扣和促销的诱惑,跟C端客户非常接近;
但是,可能绝大多数人都不知道,实际上有一个平台一直存在这个业务,这个平台的主要业务是面向政府采购,教育机构采购,企业采购,医疗机构,科研机构,实验室,当然也可能是次终端(亚马逊,夫妻实体店等)采购,是不是跟alibaba的业务范围很像?
这就是我们所说的AB业务:Amazon Business。
02
我以前跟很多人说过这个业务,但是大家对amazon的认知还是停留在B2C,又不愿意花时间去研究,只能错过很多机会。
当然,相对于alibaba,AB业务的入驻门槛就高了很多,例如,品牌,品质等等,要求非常严格,不是给钱就能进。
看一下亚马逊官方网站公布的数据:
是不是很吸引人?
门槛呢,的确很高,这样给优质供应商提供了迅速拉开与低端同行差距的机会:
看似写的非常严格,但是实际上几乎是所有企业都可以注册,但是头部客户肯定是满足上述条件的客户了,这就是硬实力的比拼。
当然了,本业务也是建议大家使用亚马逊的FBA服务,以保证物流配送速度与质量,还能借助亚马逊的服务解决一些退货,退款的纠纷。
03
AB业务为卖家提供了五级数量折扣,不同的数量对应着不同的价格,匹配不同买家采购数量的价格需求。
除了硬实力之外,更多的就是营销能力的比拼了,即展现在页面中的文案,图片或者视频的策划,处理的能力。
这种能力完全是基于对产品的了解和对客户群体的分析,然后进行输出,这是绝大多数外贸人员的软肋,也是那么多企业B转C不成功的最大原因之一。
我有自己带团队成功运营亚马逊的经历,在咨询管理中也有辅导企业成功转型的经历,深刻的感知了每一个改变的困难。
有AB为例,alibaba,MIC等平台的发展目标也一定是标准化产品的库存销售模式。
时至今日,如果还在纠结B2B还是B2C,已经完全是迷失于大势之中,标准化产品的B端模式C端化,一定是愈演愈烈的,早做好准备,才是最正确的选择。
01
整体实力里面产品绝对是非常重要的因素,客户会来到工厂参观我们的机械类产品,一定是希望能够看到我们的机械能够真正如何我们所说,能够顺利的保质保量的生产出他们想要的产品!
总之就是客户想看什么,我们就要让他看到,而且是看到非常满意为止!
客户来看厂真的只是来看产品吗?或者换个问法,我们让客户看到了满意的演示,测验,客户就一定下订单吗?
未必!
这是一个产品同质化的时代,绝大多数的供应商所能提供的产品,并没有多大的质量差异(牛逼的,行业老大老二之类可以忽略这一段),我们让客户满意了,可能同时同行也让他很满意,客户会怎么选?
价格!
没错,价格也是决定性的因素,大部分客户选择参观工厂也不是无原则的,往往是根据价格进行初步的淘汰筛选, 所以,去参观的这些工厂中,价格都不会有很大差距,这是一个信息透明的时代,价格往往都处于差不多的水平上!
同质化严重,价格又大致相同而且不可能再让利很大幅度。这个是绝大多数外贸同仁所面临的外贸形势,很坑爹!
如果客户来到中国,遇到了这个司空见惯的情况,我们该如何谈,如何去让自己脱颖而出,答曰:综合实力! 、
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首先说明,产品自身和价格是综合实力的重要组成部分,而且是占到权重很大的部分!但是如同前面所说,绝大多数的产品提供者产品都大同小异,价格也相差无几,想用这两个方面确定的拿下客户,除非三种可能:
1.垄断产品
2.产品质量卓越,有一些同行就是做不到的地方,而且这些地方确确实实的可以为客户降低成本,或者扩大客户的市场
3.价格的确是有优势,而且优势非常大,可以让客户忽略到一些其他的因素。
这三个方面有几个厂家能做到?
做不到,也就是没必胜把握,我们就需要在其他的方面寻求加分。拿我们的产品来说,我们也没有百分之百的把握一定让客户看到良好的试机结果,因为很多时候,自己试机的时候很好,客户一来就不再那么顺利,或者出漏子,或者完全失败,怎么办?放弃吗?
No!
其实,除非上面所说的三种情况出现,否则客户进行采购决策的时候,往往大多数时候会是综合决策,当然产品不同或许有些东西不同,我只说我曾经做过的传统工业品。
所以,综合实力或者整体评价应该是我们所追求的,不管产品会出现结果,如果产品ok,我们可以通过综合评价去淘汰产品同样ok的同行,如果产品不ok,我们还可以通过综合评价为我们追回一点点翻身的可能性,总比完全放弃要好!
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一直在说综合评价,综合评价包括哪些呢?
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1.接待细节:安排的条理性,行程的条理性等等,上次客户来,去了某同行,某同行居然什么都没准备,设备客户到了才安装,原材料没有,现去买,客户等了两个小时,直接急了,走人!
有兴趣可以去看看:客户告诉我
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2.公司布置,员工素质,团队表现,这些都是公司综合实力的体现,原材料产品,客户是希望找到一家长期合作的伙伴;机械类产品客户更不希望自己的供应商不再提供后期服务,所以,公司的综合实力客户会看重,客户会认为这家公司一定可以发展的不错,一定是打算长期经营,所以敢于下单。
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3.售后服务,这个类似于第二点,我们一直强调产品和价格,有些时候反而会忽视了后期服务,对于某些产品,售后服务非常重要,如果打消这个顾虑也很重要,例如我们用当地语言服务,例如我们有当地客户作为证明,例如我们可以留下一年的质押金(不推荐),例如我们可以把协议写的清楚明了。
其实,客户会通过这一阶段的表现去判断供应商是否会提供完善的售后服务,还没有成交,你就这样携带,拿了我的钱还得了?我做采购的时候就会这样想,通过了解,大部分的客户也会这样想。
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4.谈判人员的专业性,这个似乎不需要多说,如果是销售,销售应该具备销售必须具备的素质;如果是工程师,那么应该是专家,我记得当时做供水设备的时候,德国客户嫌我翻译的太慢,直接跳过我,跟我们工程师交流,我们工程师完全不懂英语,但是他们就通过画图,画线路图等交流,一个小时,德国客户高兴的一拍桌子,直接给了工程师一个熊抱,工程师告诉我,估计差不多,可以成交了!真的就成了,我们的价格比其他家高很多。
所以,你不专业不要紧,要找一个专业的,包括现在谈订单,必须有技术在场,有些比较生涩的东西,我们销售都未必知道啥意思,但是客户一比划,工程师可能就知道,客户就会竖大拇指!
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5.车间整洁度,实验室整洁度,很多客户真的会看中这个,我跟俄罗斯客户去一家工厂考察,一进去客户眉头就皱起来了,地上一层土,设备上一层土,完全看不到不锈钢的光泽度。客户在整个参观的过程中一句话没说,出了门就把对方的报价单直接收起来了,不可能合作!
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6.各种材料的准备,客户来之前会把需要的很多材料告诉我们,我们必须保质保量的准备好,而不是等待客户到来再准备,或者给客户错误的材料,这个在接待细节中也提到了,在我们公司的标准化文件中,这是极其重要的内容。
还会有很多,总之,产品,价格的确是很重要的因素,但是客户既然选择看这么多家,证明这些厂家都有可取之处,单纯就产品和价格来说,比较下来,未必是那么分明,需要综合其他的因素进行最好的决策。
这是一个加法,加重我们被客户选中的砝码!
2018年8月15日和16日,为期两天的杭州利贸咨询精致班第二期小班化课程在杭州维也纳酒店顺利举行。这次课程的主讲师为JAC,为杭州利贸企业管理咨询公司的CEO 兼首席外贸咨询顾问。JAC领导下的公司专注于为企业提供业绩提升,内部人员培训,内部管理调整等一系列方案。
参加本次课程的学员均是外贸企业老板或是中层管理,学员中不乏有90后,其中最低年龄出生于92年,整体呈现年轻化,也意味着90后大军愈发成为社会中坚力量的趋势,同时也邀请到利贸咨询正在服务的各公司的代表人,课程期间,座位席间相互交谈信息,氛围轻松愉悦。
本次会议的主题是《外贸企业战略部署和规划》,是的,在2018年4月13日和14日,在深圳的维也纳酒店举行过相关本次课题的课程。
即使相隔4个月的时间,在几乎深度的接触了超过4000种产品,根据511家利贸咨询服务企业客户,3101家内训企业客户和3000家培训课程企业客户,这些深度调研分析得来的数据,JAC梳理这些数据和行业经验,再次完善了自己的知识体系,写出了“利贸咨询白皮书”,这些全新的部分内容也首次在本次的杭州课程展现。
十几年来外贸的低成本时代早已过去,更需要同行间的信息交流和资源交换,共商外贸形势下的对策。当95后大军涌入职场,各企业又应如何应对?以前别人说80后是垮掉的一代,90后更是饱受争议,90后真的是别人想的那个样子吗?企业到底如何纳贤用才?90后到底如何管理,尤其是95后?
JAC提出,90后追求自由,心仪岗位偏向于更为自由化的,和传统岗位相比,更青睐于互联网岗位。
更出乎意料的是,他们对于钱的诉求居然并没有想象的那么高,当然,前提是,不能比市面的低,这是基本要求。
对于学习成长机会,他们非常看重,但是绝大部分外贸企业似乎没有成体系的培训,处于放羊式,这是他们入职的第一印象,会选择立刻离职。
当处于什么样的工作模式,会出现职业倦怠呢?无价值的,高重复的工作;不属于自己的职业范围;一份没有前景的工作。
JAC从,何为战略,战略基础-数据,公司形态战略,客户定位战略,人才战略,供应链管理战略,最大化成交战略,这七个方面去阐述现如今外贸企业的战略部署与规划。
8月15日,日本无条件投降73周年。于杭城西子湖畔,各外贸企业老板和管理层,共讨论企业现状和难题,白天课程结束后,晚上的会议沙龙进行到10点多,学员各抒己见,相互切磋交流仍意犹未尽,虽企业产品百千万种,各老板提出的企业管理问题,各外贸企业感同身受,是值得深入交谈的话题。
8月16日是中国传统节日七夕的前夕,虽是在杭州举办的课程,本土学员倒是甚少,多是来自周边城市,例如宁波,义乌,上海,武汉等。我们匆匆奔走在成长的道路上,生活的仪式感还是需要的,偶尔地放慢生活,可以趁机感受一番西湖美景。
两天的课程,学员们定是收获颇丰,从以下的文字中可见一斑。JAC的倾情授课,谢谢大家热情给予的肯定!
最后,感谢缘分让我们本次杭州利贸咨询精致班第二期小班化课程的学员在这个酷暑之际相聚杭城。
附上本期课程学员的合影。
杭州利贸咨询精致班第二期小班化课程学员留影合照
我们利贸咨询的精心推出的线下课程,下次和大家见面,将是金秋十月,10月25号和26号,大家敬请期待哦!
是的,我又把这张图拿出来了,如果从2014年到2016年我做了一点什么的话,就是搞明白了供应链的变化,并且画出了这附图,搞清楚了这幅图其中的所有含义。
今天,我们将从这幅图中告诉大家企业战略定位中的一项工作,客户定位。
现在的客户我们可以清晰地分为两大类,专业买家和非专业买家,这两类买家用非常清晰的各自的特点。
如果按照供应链这幅图来分的话,有终端客户次终端客户,靠近次终端的渠道客户,一级渠道客户。
我们不是搞什么理论研究,所以进行客户分类的目的是为了分析这些客户的特点,找到应对这些客户的方法,当然这边文章里面还会提到一些企业战略的问题。
第一类客户叫做一级渠道客户,这里客户的特点是量大,利润低,付款方式苛刻。
因为这类客户在当地的运作时间长,根基雄厚,客源丰富,所以,有很大的采购量。基于此,客户是几乎所有供应商的目标,抢来抢去,客户作收渔翁之利。而且这里客户对于中国市场的了解,绝对超出我们的认知范围。
我们先分享一组来自于广交会的数据:
参加过15届广交会的采购商个数有五万多人;
参加过10届广交会的采购商个数有三万多人。
看过这组数据你在想什么,你或者说你的员工在这个行业多少年呢?
我有这样一个客户,他在我现在所处的行业已经有40年了,我的年龄是34周岁,他的从业经验比我的年龄很大,大家觉得这个生意要怎么谈呢?
他可以非常清楚的告诉我广州有多少家工厂杭州有多少家工厂,广州跟杭州的工厂到底有哪些差别,他甚至可以说出这些工厂的老板的姓名,身材样貌,开的车子什么样子。
他可以指着我的样册非常确切的告诉我每款产品是由哪个工厂研发出来的,一开始的价格是多少钱,利润是多少钱,后来其他的工厂跟进之后利润下降,价格开始变成了多少钱,现在市场价已经是一个什么样子。
他看到我所提供的所谓新款,就开始按照每一部分的成本开始核算总体价格。
精准无比!
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还有一个客户给了我一个采购清单,款式很多数量极其庞大,可以养活一个上千人的工厂,告诉我里面的款式我可以自己选,但是有一些是必选项,而且必选项里面都标注了目标价,大体的核算了一下,这些目标价基本是让我没有任何一分钱可以赚,甚至是赔钱。
更可怕的是,这两个客户所要求的付款方式是赊账。
我们也对利贸所辅导的客户的这类客户群体作出了分析,基本上符合以上特点。
如此专业如此懂行如此老辣的客户要怎么谈?如此不对等的谈判地位,需要什么样的人谈呢?
专业懂行当然是最基本的要求。
最好看起来还比较老,像是一个老手,这一点在展会和地推的时候展现的淋漓尽致,这帮老油条基本上不会选择看起来很嫩像是一个新手的业务员聊天。
要有很强的心理素质,因为面对这类客户,接连不断的就是拒绝,因为这种客户在一个国家不会有很多个,所以,我们要做的是钉死他们,哪怕被拒绝了在多次还是要脸皮很厚的贴着。
要有足够全面的谈判技巧,周旋技巧,以及攻心销售的能力。
当然,这些所有条件都要有一个前提,拿下订单需要有实打实的致命诱惑,至少就现在这种状况而言,如果你的产品没有实打实的卖点,致命诱惑就是价格和付款方式。
这种业务员很难找,基本上具备这种能力的业务员都单干了。
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如果一个公司把自己的客户群体定位为这类客户,他的举措应该如下:
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挖个特别牛的外贸特种兵
给自己的外贸业务员时间,让他们慢慢成长
但是问题是,公司有耐心等待业务员成长,业务员却可能没有很强的抗压能力,在迟迟不见成效的情况下他们会选择主动离职。这也是很多公司人员流动频繁的重要原因。
当我们意识到这一点的时候,就要寻找解决方案,很多公司采用了业务员进来先从事跟单职务的方法,也就是在入职之后先不要接触客户,先从事老客户服务工作。
这种方法有其可取之处,因为一方面让新入职的人员尽快的学习到产品,一方面还能了解到一些客户的需求和心态,更重要的是老板乐于把这些客户产生的业绩其中的一定的比例当作奖金发放下来。
其实客户服务也是一项很繁琐的工作,对于相关人员的心态技能沟通能力都是一个很好的锻炼,当公司发现跟单工作做得很出色,已经足以胜任业务工作的时候,再把他们放到业务岗位上进行市场开发。
说实话,很多公司就是这样起步的。
但是度的把握是一个非常重要的问题,因为利贸接了很多的项目都是这种类型的公司。
老板本来以为跟单工作所以磨砺出一个人的心态和能力,但是真正的结果却是磨掉一个人的冲劲,习惯了被动服务的角色。
所以,其实还有另外一种方法。
就是这条供应链的另外一端。
当然不是C端,而是次终端,也就是小B端。
因为C端的高速发展,直接对原有的供应链进行彻底的冲击,次终端为了寻求生存空间,只能越过前面的供应链直接寻求中国的供应商。
所以,我们才会发现订单越来越小额化,那是因为客户群体发生了变化,越来越多的次终端开始跑到中国来进行采购。
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我在之前的很多篇文章里面都对这个现象做了分析,也对这类客户群体的特点进行了分析,不多说直接放链接出来大家去看。(这些客户正在一点点地蚕食你的市场)
通过特点可以看出,这类客户要搞定,需要业务员具备以下素质:
服务精神,让客户可以依赖;
懂产品,专业让客户放心;
谈判能力?几乎不需要,就如同我们家门口的超市老板一样,跟他们谈判,需要具备多强谈判技巧吗?一定的引导能力,足够。
所以,这类客户,相对容易搞定,对于新人,是最好的客户定位。
易出单,有业绩,有收入,小客户也非常磨练业务员的心态,这正好符合绝大多数业务员的职位追求。
留下来,慢慢成长,慢慢的去接触那些难缠的渠道商,有面包有未来,这才是长久之道。
而且对于企业来讲,还有另外一层好处,次终端是可以经营品牌的。
这个就有点像是B2C,绝对值得尝试!
供应链精简已经是趋势,竞争压力让供应链上的每一环都试图寻找到更低成本的货源,不可逆转,就算你牢牢抓住了渠道商,但是渠道商的控制力不足够强,下游的链条就会背叛,就算你跟你的客户关系再好,可能生意会越来越惨淡。
就如同我上面提及的文章中写道的一样,你是否做好了准备呢?
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所以,老板们愿意掏出利润的一部分发工资,发奖金,但是前提很明确,你得创造效益。
外贸稍微大点的订单是越来越难谈,成交周期越来越长,成交条件越来越苛刻,供应大于需求是根本原因,还有一个原因也不能忽视,业务员们缺乏必要的专业性,职业性,商业性和温度,只能用价格和付款方式打动客户。
以此为背景,企业的运作不可能再像以前一样,频繁淘汰,频繁招聘,只能比以前更耐心。
很多老板还在说“铁的营盘流水的兵”,就如同之前我写的那篇文章,这是你想多了,或者是在做白日梦,铁打的营盘你有吗?流水的兵,真的如此容易?
一个图你就懂了:
耐心是指不能盲目的要结果,等结果,还是要锁定业务过程,所谓厚积而薄发,只要业务人员有足够的努力来“厚积”就应该抱有期待,存有耐心。
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老板们是最快能感知到变化的人,利贸咨询在服务的过程中,发现很大一部分老板心态已经变得平稳,不再急功近利,而选择精工细作,抓过程,促结果。
可惜的是,很多外贸新人——可能并不是绝对的外贸新人,有外贸经验,只是刚刚进入某家公司——并没有真正意识到一个残酷的现实:
短时间不给结果,我能接受,但是,如果连过程都没有,你觉得我经营一家企业是图什么呢?
利贸咨询在培训和为企业提供咨询管理服务的过程中发现了两个突出的现象:
1.优秀的业务员,无非具备以下若干种能力或者在某一项能力上特别突出:
是不是惊人的一致?
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利贸咨询深度服务了510家企业,内训了3100家,接触的业务员数量19000多人,以此数据为基础分析,我相信绝对有说服力。
可是我们看下很大一部分外贸新人在做什么:
背景调查?太麻烦了,好浪费时间,不如直接回复询盘来的快。可是,每一次回复又没有了客户的音信,问其原因,就是价格高价格高价格高;
没有背景调查,开发信就只能凭感觉写,无回复,就开始喊,这是浪费时间,不想做;
开发信没回复,要求打电话,理由却是英语不够好,不会打,需要时间成长,我去,产品专业词汇都不学,你成长个P啊;不会打就不打,不打就永远不会打;
客户来封询盘,不调查,不分析,客户言之不清就直接回复一封去问客户details,可惜绝大部分又是一去无音讯,教他们给客户做solution,又说对产品不了解,太麻烦,不想做;
这些都是你的本职工作,公司发工资给你就是拿钱买你做本职工作的,各种理由,那凭什么拿工资呢?
我相信这部分人绝对没有看过NLP思维逻辑六层次:
为了解释的更清楚,我引用一下百度百科的文字:
行为:这是第二层次,即在这件事情里,我们做了什么?没做什么?
能力:这是第三层次,即对于这件事情能不能做?用什么方式方法做?还可以怎么去做?还有没有别的选择?
信念和价值:信念和价值观是第四层次,是相信什么?什么是重要的?这样做能带来什么价值?有什么意义?
身份:这是第五层次,即我是谁?是什么样的人?我以什么身份地位去做这件事情?
系统:这是最高一层是系统层次(也叫精神层次),即为谁做?做这件事情给自己和周围这个世界带来什么意义?这是涉及到人生意义的问题,已经是上升到精神和灵性的层次。
在个人范畴,个人的最高境界是身份。层次越低,改变越容易,但作用越小;层次越高,改变越难,作用越大。在使用它的时候,我们要根据情况来决定使用哪个层次。日常生活中的问题多是环境及行为的低层次问题。当问题上升到信念或身份层次的时候,就较难解决了。一般来说,一个低层次的问题,在更高层次里更容易找到解决方法。反过来,一个高层次的问题,用一个较低层次的解决方法,定然难以有凑效。
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我们用这个理论来分析一下上面所涉及到的业务人员的行为:
要解决这些问题,应该从高往下去思考:
看起来像是洗脑传销,但是这个理论能够在全世界通行,被大家所接受,自然有其威力。
让我们回到文章的标题部分,送广大的业务兄弟姐妹们一句话:
当然,如果你想这样,谁也没办法,但是,企业的人力成本越来越高,怎么可能留这样一个人?
2018年7月20日,深圳市欣天雅包装有限公司和杭州利贸企业管理咨询有限公司的服务项目启动。
深圳市欣天雅包装有限公司的吴总和夏总以及公司外贸业务员工,利贸咨询CEO兼首席外贸咨询顾问JAC作为利贸咨询的代表出席本次启动大会。本次咨询服务的目标是旨在帮助深圳市欣天雅包装有限公司业绩提升,内部人员培训,给出内部管理调整等一系列方案。作为客观的第三方,以考核机制将运营方案落地执行,结合最新的外贸形势,突破企业发展瓶颈!
本次项目启动会分为三个部分,第一部分是JAC对于本次咨询项目的服务流程的介绍,企业内部通常存在的内部问题。第二部分是利贸咨询推崇的核心理念“七大体系”的初步梳理,第三部分是和深圳市欣天雅包装有限公司的成员的一对一答疑。
JAC在项目启动会现场发言,他详细介绍了咨询项目落地计划,从专业的角度进行解读,揭开了项目推进的神秘面纱,使大家明确了方法,理清了思路。
以及针对现在很多外贸企业的业务员的状态,“我想要方法和技巧,让事情做来更简单”,JAC指出,凡事并没有万能的模板,更多的是思维逻辑分析能力。每一个客户的情况定然是不同的,被很多人忽略的“客户背景调查”,这才是后期的跟踪客户有的放矢的前提,客户肯定有原有的供应商,可以根据海关数据搜索,将自己和竞争对手进行比较,做SWOT优势劣汰分析。
”忙,不是绝对的忙“,事情可以分为紧急和重要之分,按照四象限原则,分为重要紧急和紧急不重要,重要不紧急,不紧急和不重要,JAC表示,应把重要的事情提前做,不要拖成到紧急的状态。
在答疑环节,深圳市欣天雅包装有限公司的成员们踊跃发言,JAC皆一一详细回答,并表示,现在问的问题,在咨询服务流程中,会得到重点一对一辅导,七大体系的完整流程梳理后,将会更为完善地有了与客户进一步谈判的基础。希望大家对利贸咨询的服务团队,给予更多期待。
JAC领导下的利贸咨询的外贸服务团队,是整个咨询项目团队的强大支撑。每位顾问老师都是行业的精英,营销战线的佼佼者,经验丰富,资历深厚,将高效推动项目实施,强力支撑项目的成功落地。
JAC和深圳市欣天雅公司的吴总,夏总合影
期间,利贸咨询和深圳市欣天雅公司关于项目合作的可见的和不可见的问题,进行了讨论和评估。
最后,祝利贸咨询服务项目在深圳市欣天雅取得巨大成果,祝愿项目推进圆满成功。
JAC和深圳市欣天雅公司成员合影
敢写这个话题,绝对不是指我要比其他的外贸老板们牛,只是因为利贸咨询在为企业服务的过程中,发现了老板身上存在一些问题,而这些问题,让企业的运转实实在在的遇到了困难。
我们可以称之为恶习,不改恶,就谈不上改善,更谈不上改革。
当然了,如果到了现在这个外贸环境,连改革意识都没有的话,就只能继续痛苦煎熬了。
1.四步法