——记我们的公益路之 “为外贸储备人才，为校企结合搭建桥梁”

这一篇文章算是一个对已经服务过的项目中管理机制模块的成功经验总结，当然，也会搬运一些利贸咨询服务企业中比较好的经验过来。

之所以一直强调是利贸咨询服务过的企业，如果从表面去看一些企业的成功经验，往往抓不到实质，更严重的是，我们看到的是现状，往往得出的是他们公司跟我们公司的规模不一样，很难参考的结论。

这就如同在街上看到了一个胖子跑步，我们可能会说，跑步也不怎么管用啊，还是这么胖啊，其实我们看不到的是，他可能已经减了40斤！

其实这是我的例子，很多人会问我，你怎么减肥的啊？

我都会从一开始自己跑步的状况，改变饮食结构的状况开始介绍，因为如果我说现在的状况，估计绝大部分人听完了就会放弃减肥大业了。

所以，今天我们把路径来分享清楚，从一个企业的初创，到发展，到成熟的角度来看量化管理。

第一阶段：初创（1-3年）

虽然我给出了时间，但是如果这段时间里面并没有做该做的事情，有可能初创期会是5年甚至更长。

这个时期的企业具备以下特点：

1.生存为主；

2.没有数据沉淀；

3.选择新企业的员工大多做好了拼搏的准备；

所以，这个阶段，内部管理机制较少，量化往往是采取考核具体动作的方式，直接指向业务人员的日常工作。

这种模式有点像是积分制的缩略版，用一张表格列出每天业务人员应该进行的项目，对每个项目给予积分，到了月底进行积分制考评。

之所以是缩略版，因为这个阶段的积分制往往每月清零或者每年清零，并不做永久保存。

形如上面的表格（举例表格，方便理解，并不是完整版）

这个时候企业人数比较少，老板精力足够检查每个人的工作，所以这个时候，这种量化还是会起到很重要的作用。

至少员工会知道自己每天该做点什么，做完了老板还会指点一些如何改善。

但是，数量就等于效果吗？

当然不能完全划等号。

所以，弊端便是很容易出现滥竽充数的行为，而且随着人数的增加，当老板没办法全面兼顾的时候，这张表格就会变成摆设。

第二阶段：发展（3-5年）

这个阶段，企业开始慢慢变得有一定的生存能力，在谋生存阶段所欠缺的很多工作就要开始查漏补缺。

应该说第二阶段是最熬人的，因为这个时候要慢下来做很多基础工作，总结沉淀工作，如果没有这些补课，企业瓶颈期很快就会出现，利贸咨询有很大比重这种类型的客户。

估计有人会问，我现在看了这篇文章了，已经知道会有这种痛苦了，要不第一阶段我就做了算了。

完全可以！

前提是你生存已经没问题，而且有充分的余力，否则就是你明知这件事情很重要，你都没有心思没有精力去做。

利贸咨询也辅导过相当数量的初创型企业，这些企业的特点就是老板意识超前，最最最最重要的是他们不缺钱！

所以，这个阶段量化在数量方面就开始降低，转而求高质量高标准的落地。

这个阶段，中层管理应运而生，因为老板不可能有那么多时间去抓日常工作的质量，需要有帮手。

这个阶段企业自我发展往往需要2到3年，因为内部经验的总结提炼需要很长的周期，这也是为什么那么多企业会选择利贸咨询的能力提升模块：将周期缩短到半年。

还有一点需要注意，这个阶段应该注重一些企业文化端的塑造和激励，因为下一个阶段便是企业的扩张阶段。

像是一些为公司贡献维度的量化可以加入进来。

第三阶段：成熟（5年以上）

在上一个发展阶段里面，企业将高标准的工作方式落地，会产生相对精准的数据。

而两个阶段5年的发展，企业的实力也会相对较强，可以进行人才的筛选淘汰。

所以，在第三个阶段里面，数据性考核就成了必然选择。

其实也就是我们所说的销售漏斗，销售漏斗应该是每一个企业创立初期就应该建立的管理模型，但是第一个阶段数据周期太短，不容易找到规律，最重要的是粗放式的模式产生的数据考核起来只会让企业进入低纬度运行，第二个阶段标准化过程中数据也不会很稳定，第三个阶段才会是最稳定的时期。

还是拿这个模型举例，最终企业会通过考核每一步流失或者通过的数据来对一线业务人员进行评估。

这种数据性考核导向性明确，而且兼顾到了过程和结果，也就是常说的功劳和苦劳。

还有一个好处便是，考核起来更加简单，几乎不需要加入任何的管理人员，因为市面上很多的客户管理软件都能实现这种功能。

当然，这个阶段的企业有了足够强的实力进行团队扩展，需要大量的培训，这些数据也可以支撑内部选择合适的培训讲师。

人员的扩张，企业文化也就变得很重要，第二阶段的文化端的一些量化激励便会成为基础。

这篇白皮书不能代表所有的企业，每个企业都可以选择不同的发展路径，但是我们还是要发出来，给一些迷茫的企业指出一条上升通道。

企业发展是讲究节奏的，在合适的阶段做最合适的事是每一个企业老板都逃避不了的话题。

数据有两种，一种是结果数据，一种是过程数据。

我们对样本企业做了深入调研，企业经营者对于这两组数据的重视比例如下：

可以清晰的看到从2016年6月到2018年6月的数据变化，大家对于过程数据的重视程度在逐年加强，这是一个好的趋势，也是应该有的趋势。

因为以前结果更容易出现，所以大家只重视结果数据，但是，外贸环境的剧烈变化带来了结果出现的越来越难，更多的企业开始沉下去，关注过程，管控过程，以促进结果的出现。

但是调研中发现，就算是声称自己注重过程数据的公司，能够对于过程数据管控有着清晰思路的比重也并不大：

就算是收集到了数据，真正使用数据来分析企业或者个人存在的问题，研究改善方案，指导自己方向的企业居然只是个位数：

之所以研究数据，是因为数据的背后是行为，行为是散乱的，长期性的，海量的，咨询管理公司很难从具体的行为进行获取信息，一方面时间成本太高，一方面企业对于信息的机密性有一定的担心。

我们今天从销售的总流程管理和具体场景的流程管理进行深入的解读。

销售总流程管理

销售总流程管理有很多种方式，最有代表性的是销售漏斗，利贸咨询的一项核心服务便是为企业搭建销售漏斗，沉淀数据，进行相关分析。

在调研中，已经建立销售漏斗的企业比例如下：

而销售漏斗建立的第一步就是分析订单流程，从询盘进来开始一直到成交乃至复购，订单进行中的每一个毕竟环节或者关键环节设置为关键流失点；

第二步是进行客户分类，按照关键节点进行分类；

这一部分比较关键，建议每家外贸企业都要使用客户管理软件，把分类建进去，当然，不同的客户管理软件实现方式不一样，例如可以是修改客户状态，客户阶段，客户分组，实现客户分类。

第三步，业务人员将已有资料按照新的分类修改客户档案，当然，要销售进度发生变化之后，要及时调整，让数据及时更新。

第三步是企业实施销售漏斗管理中最容易出现问题的点，因为大家无一例外的提到了义务员的抵制情绪，很多企业也是因为这个原因而放弃了这项措施。

我们对未建立销售漏斗的企业做了分析，反馈如下：

这其中，最可惜的就是有过动作，但是因为实施不了而放弃的这部分企业，而实施不了绝大部分来自于业务人员的不理解而产生的抵制情绪。

建立成功的企业就是业务人员不抵制吗？

完全不是：

所以，其实每一个企业经营者面对的内部和外部状况是基本一致的，但是面对这些困难的时候所采取的不同态度和措施，坚持还是放弃，全力去做执行人员的工作推动落地还是半途而废，极大的影响了一个企业的发展走向。

如果能够推动下去，建立成功，企业的管理者就能在第一时间看到所有业务人员的销售进程和比例状态。

销售漏斗的数据对于企业的内部管理有着极其重要的意义，例如：

获知企业内部员工的能力强弱项，以便于进行培训或者内部分享；

获取企业经营环节中可能存在的决策失误之处，以便于进行改善，例如样品费用过高等；

可以让业务人员知道，主动推进客户的下一个动作应该是什么：

在最终目标没有实现的情况下，可以分析是因为营销资源的问题，还是业务员的某个层面能力的问题，以便于来年决策；

……

但是，对于建立了销售漏斗的企业真的充分的利用了吗？

结论很明显：没有。

在遭遇了那么大的压力而辛苦落地之后，没有后续的作用，实在是太可惜。

具体场景的销售流程管理

销售是由销售流程和销售细节组成。

流程合理，细节完成，才能做好销售。

所以，流程需要建立，细节需要把控，今天我们在探讨的就是流程建立行为，而细节把控实际上就是我们一直强调的标准化文件。

还是看利贸咨询调研的实际数据：

其实这是一个比较可喜的调研结果，毕竟有接近40%的企业在具体场景的流程规划方面有了具体的动作，我相信其中的32.6%的企业应该会慢慢的把全部流程建立起来。

可能绝大部分人还是模糊的，具体场景的流程管理到底是什么意思，我们拿接待客户举例。

流程图如下：

内容太多，简单罗列了一些要点，流程图，加上详细的标准化文件，可以让销售非常清楚的知道一个客户来了要如何做才能有成效。

这样接待客户才能让每一个客户都不会白白花时间，改变以往见面时其乐融融，离开后冷冷冰冰的状况。

实际上每一个场景，例如，展会，地推，电话，邮件等等，都应该有这样的流程图和标准化文件，让公司投入的每一分钱都扎实落地，提高转化率。

上面两种销售流程管理行为都应该建立行之有效的内部管控文件，即未按照流程进行的时候，公司要如何进行考核或者处罚。

调查中发现，建立了内部管控性文件的公司比例并不乐观：

对应着企业对效果的反馈，应该能说明一定的问题：

调查中，建立管控文件的反馈一直，效果非常好，还有一部分反馈效果非常好的公司是因为老板落地能力很强，手把手的带着团队做事。

效果不明显和完全无效果的公司呈现出下面的特点：

这些是这部分企业新一年发展的重中之重了。