我们分析出的第一条原因便是企业的机制问题。

我们做企业辅导的时候，这种感觉特别明显，某名老员工是老板的心腹，跟老板摸爬滚打一起白手起家，用心努力，为公司做出了卓越的贡献。后来企业有钱了，想做团队，于是老板放心的把这个责任交给了这名老员工。

这个时候问题出现了，他发现这名老员工并没有像以前那样努力用心，绝大部分精力还是在做自己的事情，新员工只能眼巴巴的看着，没事做，有事不知道怎么做，于是，要求进步的都离职了，留下了一部分混日子的。

老板想不明白，我们却很清楚，因为公司的机制出现了问题，公司还是在奖励老员工的个人业绩，对于他在团队方面的贡献，毫无表示。这种情况下，大公无私的人才会花时间在团队上，可惜的是，大部分人包括我们，都是自私的，这是人性。

所以，真的要发挥出老员工的积极性，让他们可以释放出全力培养新员工，一定要在团队激励方面做文章，让师傅们充分的享受徒弟们成长所带来的红利。

第二条原因就稍微有点复杂了，与老板有关，也与老员工有关。新人，尤其是不怎么聪明，学习能力不怎么强的新人经常会给师傅们制造难题，因为师傅们发现，一遍遍的教不会，纯属浪费时间，还不如自己做来的快，久而久之，重归老路。

解决这个问题的唯一路径就是招聘的时候找到对路的人，为哪个师傅找徒弟，这个师傅更喜欢什么样的徒弟，首先要搞清楚。如果完全没有经验，则是要看应聘者的反应速度和学习能力，沟通顺畅，教授和接受配合默契，皆大欢喜。

还有一种情况，在某些后端服务比较重的企业中最容易出现，例如，服装行业。

稍微专业的服装公司都是这个模式，业务经理，负责开发市场，客户开发完成后，交给跟单去处理，跟单需要寻找供应商，跟供应商去商定合作细节，打样，确定样品，大货……

但是要么是业务经理不放心，要么是跟单不努力经常找到不合适的供应商让业务经理的前期努力付诸东流，业务经理逐渐不再找跟单去处理重要的事情，自己一把抓，于是事情越来越多，开发市场的精力越来越少，更没有时间带徒弟。

针对这个问题，我们采取的方法是，用流程化的文件解决对接问题。例如，选择工厂的问题，把所有的工厂分为几类，按照关键词进行评分，业务经理搞定订单下单的时候，就要明确的告知跟单要选择哪一类的工厂，其他的所有细节问题，全部采用文件交接的模式。

所有的操作都有流程，所有的选择都有标准。只不过我们要把流程标准化明确化，标准可量化，可衡量，这样才能确保不同的人谈论的是同一件事。

当然，还有一部分老人是不愿意分权，因为分权给他们带来了不安全感。这是他们的饭碗，安身立命之本，教会了徒弟难保不会饿死师傅啊。

他们错误的认为，我做的事情越多，会的环节越多，就越不容易被替代。这种错误的意识造成了他们绝对不会把他们认为重要的环节交给徒弟来做，把技巧教给徒弟让他们成长。

我们进入企业进行内部调查的时候，发现有这种错误意识的老员工不在少数，对于这种意识，我们能做的就是寻找其核心价值点。每一个人，每一个环节都有自己的核心价值，为了让流程顺畅，不至于各个职位之间交叉太多，就要尽量保留单一的核心价值点，剥离其非核心价值点，团队互为补充，前后衔接，最为稳定。

那么，对于一个老员工最大程度的提升其核心价值，更能够加强其不可替代性。例如，我的市场开发能力极强，虽然我也会跟单，也会操作，还会单据，但是，为了让我最大限度的发挥自己的市场开发能力，必须剥离我的其他职能。

这应该成为每一个外贸从业人员的思维模式，人无完人，而且精力有限，不可能每件事都是行家，找到自己的核心价值，找出自己的最强项，发挥其功效，并且不断的想办法继续增强，才是职业生涯规划的正确模式。

在管理学里面，有一个很有名的理论，累死最能跑的人。由于一个人最能跑，跑的最快，所以老板有工作都愿意交给他去做，其他人呢，就闲的发慌。终于有一天，最能跑的哥们被累死了，这个公司的工作效率一落千丈。

其实，很多企业中存在这种现象。

有一个成语，叫做能者多劳，在适当的情况下，这是一个褒义词，过了就是褒义词了。

被信任是一种幸福，被冠以能者的帽子会让一个人志得意满，无论什么工作压过来，都乐呵呵的接受，因为这是一种享受，带人，教人，培养人，也就是把自己的享受分给别人了。

但是，久而久之，这种享受就会变成折磨，不堪重负，整天忙于一些实际上并没有多少价值的事情，自己的核心价值却完全没有体现出来，各种责备袭来，那种委屈会让一个人完全崩溃。

所以，应该把跑的最快的人放在最需要的地方，而且要通过激励让他把跑得快，跑的持久的秘密分享出来，让原本跑的比较快的跑的更快，让跑的很慢的快起来，一个团队水平的整体提升，才是一个企业长久发展的动力。